绩效考核思考-人人都优秀公司业绩不合格的怪圈

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每到年末，总有一句话“年关难过”；这个难“过”，也包括考核季，因为，很多时候，我们会发现，考评的结果：

全员都合格，公司的指标却没有完成。

要么是考评流于形式，要么人情分太重，导致末位淘汰都很难做到；其实，只要出现这种情况，那就是大家在用实际行动说明一件事：

老板不及格。这话没错，老板就是那个最大的责任人。

那如何让考核真正发挥作用呢？ 这就要搞懂考核真正的目的与意义所在。

日常工作中，很多人的第一反应是，考核嘛，就是在工作指标与任务完不成时，扣钱、罚款，再不行就淘汰、辞退，以上所提内容，无一例外都是负激励：

我今天完成不好，你扣我10块，明天完成不好，扣我50，扣来扣去，就是天天盯着谁犯错，犯错就罚钱，要知道咱们老祖宗有句话，哪里有压迫就有反抗，抗性起来了，忍无可忍时，不会再忍，那结果只有一个：不干了，走人。

当一个企业员工流失率过多、老员工没几个的时候，那这家公司的企业文化一定有问题，管理也一定有问题；

所以，想让一个人有战斗力，有激情，一定是：激励、激励、再激励，不断正向激励。无数次的结果证明，正常情况下，一个人的能力只能发挥40%，而如果激励到位了，那么他的能力便能发挥到90%以上；可想而知，正向激励的作用有多大，激励做不好，管理也就做不好。

所以，我们就明白了绩效考核，：考核表面考核的是数据、结果，实质上，考核得却是公司激励体系，

考核涉及的面非常大，有时候我们公司可能没有预算，但一定会有考核。

特别提醒：

这里所提到的考核，是广义的考核，是双向的，是指奖与惩；后面不再赘述。

如何把握好考核内容与关键点呢？

1、找准考核的主体。

考核的制订是人资部门，但是财务部要有自己的声音。

很多公司在制定考评制度的时候，在做全面预算的时候还好，还能找出谁是主责，谁是配合的，谁是主攻，谁是助攻。

到了考核的时候，特别是考核制定，就觉得这个事跟财务部没关系了，是人资的事，NO,一定不是这样的，不是这样的事，为什么呢？用最咱们用最简单的话说，当我们的销售指标完不成，最终缺现金流的是谁？是财务部吧，作为财务，如果你提前不参与进来，后面出问题时，就会非常非常的被动。

因此提醒大家，考核规矩的制定，财务部要参与，就像合同签订，一定要前置一样。

2、考核的绩效比例设计。

奖惩，它一定是恩怨分明的。

咱们都知道海尔的日事日清、日清日高；很多人以为它清的是员工，实际不是。它的“清”，是清高管，清管理层，盯执行力；而那个“高”才包含了普通员工，要求是全员每天进步一点点；

很多大公司对高管的要求特别、特别的严，在考核奖惩上，普通的员工和高管是绝对不一样的，越是高管，对他的考核越要严格；

比如，对高管的日常工资与绩效的比例是四六，考核占四；而普通员工，最常见提二八，考核占二；对于中层则是三七，考核为三；

在实际工作中，考核的办法有很多，但大多数时候考核的绩效法则、考核的内容和关键点基本通用原则，那就是“中层抓绩效、基础盯结果”，考评重点不同，一定要牢记。

3、激励的关键与形式。

1)       激励，一定要让一部分人先富起来，这毋庸置疑，榜样的力量是无穷的。

2)      激励，如果是物质激励，那直接发现金远比放在工资表里面强；

3)       激励，一定要及时，该出手时就出手，不能积攒到一起，特别是做出重大或特殊贡献，就要及时奖励；

特别提醒：

很多公司为了留住人，都是年末一性发，好点的，在春节前发下去，更多是在春节后，甚至第二年的四五月份发，为了不让员工走。

这个事情，没法具体点评对还是错，因为行业不一样，公司不一样，但个人建议，这个奖励不能放到年底一次性发，要常刺激，越刺激越跑得快。

激励的形式，它一定是精神文明和物质文明双丰收，有时候精神上的，更走心、更能增强凝聚力：

比如授权激励：每个人都想提高自身的价值，那就是晋升；

比如荣誉激励：经常用的口头嘉奖、各种学习标兵、奖杯、证书，就是最好的肯定；

比如目标激励：一直想去旅游的地方、一直想要得到的培训深造机会等等；有时候外派学习，要比物质更有持久力，不是更有效，而是更有持久力。

有时候，还可以共进晚餐，为什么要共进晚餐，这也是精神文明奖励的一种，离开办公环境，更温暖。

4、考核“连坐”机制的设计异常关键。

实际工作中，最容易进入一个死偱环，销售埋怨生产，生产埋怨采购，采购埋怨财务，到时候该怎么办。类似这些死偱环，这个考核的前提，连坐的设计就异常关键，谁为主，谁为次，主占多少，次占多少，这个非常非常关键。

咱们用个实战案例来解读。

比如，销售没有完成任务，追责。怨市场大环境、怨团队不给力、怨产品质量、怨产品过气、怨佣金体系……如果前期不把这些全部考虑好，那扯来扯去，就真的找不到责任人了。

打蛇打七寸，这个七寸，就在“主角”身上。

主责部门要明确。比如，销售指标的设计，主角一定是销售部门，因此，让这个部门来提前设计“连坐”，把未来有相关责任的部门，全部做好考核分值，其他业务链条的兄弟部门，进行责任权重确认，达成共识，各自领走。

市场不可控？一定会有的，那我们提前确定好“不可控因素的指标比率”，提前定好，超出范围，责任自负，问题就会得到妥善解决。

产品跟不上市场？营销部与设计部共同搞定市场调研报告，双方商定提请产品研发导向提交办公会，通过后，开始干，这下借口还会那么多？

产品质量，材料不成？那由设计部、生产部共同签字明确，超范围的，各自承担，这个问题给销售部承诺了，又解决了吧？

团队不给力？团队组建，优胜劣汰权交给业务一线，销售部自己说了算，还有啥可说的？

给钱不到位？那销售指标，在公司大盘之下，明确定好，基础版、奖励版、挑战版，分钱机制，销售部主责拟定，人资部辅助，财务部数据支持，最后商定，上会，奖罚分明，销售部自己说了算，还有啥说得？

以此类推，所有能想到的问题，一律前置解决，那考核的时候，出现啥问题，早有规矩，一切按规矩办即可，还怎么扯皮？

其他部门，以此类推。。。

所以啊，规矩定好，细节明确，主责、连坐各占比重，各相关部门全部商量好，让大家信服，只有这样，在进行考核的时候，才会有好的一个结果。

5、考核不仅关注结果，也要关注过程，相关的分值，要有明确。

为什么这么说？你不能等到问题出现了，指标完成不了才去管，那时，已经晚了。而且，一个有效的动态管控过程，既能发现问题，更能锻炼团队的管理能力，为什么不能做？

咱们举个例子，说一下什么是过程：

比如说，年度指标分解到每个月，要到每个月末了才要去管？

一定不是的，一定是每月中间的每一天要去管，每周要盯数据，盯进度，得有分析结果出来的，所以，这个过程管控的考核分值是一定要有的。

三、最后，要牢记考核的最大忌讳

就是干得好的，为干得不好的买单，这是最大的忌讳了，直接打击一片，典型的散伙加速器。

解决的办法也简单：

干得不好的，必定要付出代价，而这个代价，一定是由完成业绩好的享受。

比如奖金包定好了，指标完成了，你不能把没完成的成员扣下的奖励部分，直接归公司所有，不发了，那直接伤人了；指标完成，公司兑现的承诺，就要实现，更应该奖励那些超额完成，并帮助小组加分的销冠，唯有如此，才会更有动力，体现多劳多得。

好，关于预算、绩效、考核、奖惩，常见事项与关键点就分享完毕，我们一起来做个小结：

本讲小结

1.     考核奖惩体系的设计，财务部一定要参与，不能成为旁观者；

2.     高度重视考核奖惩体系，牢记关键点与内容，要特别注重正向激励，而不是一味扣钱；

3.     考核奖惩体系设计，一定注意，不要变成散伙加速器。

本讲思考

今天的分享就到这里，

那你公司又是如何设计的呢？欢迎留言。

再次感谢你的陪伴与收听，咱们下期再见，bye bye。