年度经营计划-从0到1全面解读年度经营计划的编制

参与即学习 分享即成长，喜马拉雅的朋友，你好，欢迎收听《韩坤珏财务经理30讲》。

今天咱们来聊聊《年度经营计划》的落地。

我是从毕业第一年，就有幸全程参与了；当时在事业单位，毕业那年，恰好赶上由手工编制，升级为电子版了，所有手工的，都要做成电子表格、设置公式、录入数据，自动生成，自动核对，想想，这放到现在就是一个完整的软件系统了。

封闭培训了一个月，白天培训学习，晚上编录自己单位的预算表，我从一无所知的小白，愣是把数据给输录进去了，且竟然最后全能对上；这也算是我在这条路上迈出的第一步：

对于经营计划，各部门之间、各数据之间的勾稽关系，谁先谁后，如何抓重点，算是明白了；

培训结束，回到院里，我给全院参与编制的人员，进行业务培训、讲解，并且不停的实战答疑之后，我也在解决问题的倒逼之中，把整个计划如何落地给打通了，由此，我也得出来了一个结论：

最好的学习方法，就是教会别人；最好的成长，也是教会别人。

回首这些年，自己的从业生涯中：

在事业编制中，每年都要做全面预算，这是非常全面的，而且计划的执行准确率非常高，但所有人，都叫它年终财务预决算；

在私营企业里，无论是普通公司，还是上市公司，每年也都会做全面预算，但会因各家公司的管理水平不同，编制的繁简程度有所不同，但人们都叫它《年度经营计划》；

有时候，自己也在琢磨，为啥都喜欢喊它经营计划，是不是大家对着一个“全”字，觉得做得事情要比“计划”做得多？压力比较大？还是，如同我们每个人，一个大名，写进户口本、身份证，一个小名，只能家里喊喊？

但无论哪个名字，只要对企业有用就成。但是，要真正做好这件事，那一定要掌握编制流程，这是总纲，这一点，非常重要。

总得来说，《年度经营计划》落地，一般要分七步：

第一步，各部门自行提报当年实际执行数据。

这个动作，非常关键。这是分析本年计划执行的重要依据，也是财务决算的起笔，即年度《财务分析报告》重点与核心内容。

各部门数据的提报时间，一定要规定好，要锁死最迟提报时间，一般自通知下发之日起，一周内完成，提交至财务部；

特别提醒：

如果是第一年启动，那么，财务部一定要提前做好各部门提报数据的表单模版，统一起来，做成标准化，下发下去，按规矩填写；如果各部门自由发挥，那提报上来的数据与表格，可想而知了。

第二步，财务部根据提报的数据，进行核对并分析，形成报告，提交董事长或总经理。

各部门把数据提上来之后，财务部：

首先，要进行全面、详细核对，核对数据的准确性、全面性，关注完成率；

其次，要分析指标完成，查找影响指标完成的原因，倒逼业务部门提交分析报告，

从而，编制完成公司本年度的实际经营分析报告，提交最高层。

特别提醒：

在召开公司经营办公会之前，财务部与董事长或总经理，也就是老板，一定要先开碰头会，一则是让公司老大提前全面掌握公司运营情况，做到心中有数；二是，财务部做为来年计划的主要负责人，也需要提前得知老大的导向，把计划的编制工作先行推进；

第三步，结合当年数据，提报高层管理会议，明确下一年度经营目标。

在这个环节之中，管理生态做得比较好的，会专门成立一个组织，叫“预算委员会”，来确定下年计划的总调性，并在实际推进中，做好协调；

而大多数的公司呢，则是把各分管副总、各部门经理全部召集起来，直接开会，宣布启动，这没有对与错之分，完全与各公司的实际相关。

如果可以，建议召开一个专门年度经营计划的启动会，任何事情需要仪式感，同时，告诉全体人员此事的重要性；会议当中，要重点强调各项工作的关门时间，以及各部门之间、各项数据之间的协同、配合与严谨性；

第四步，做好《编制指南》，下发既定模版，做好内训，启动下一年经营计划编制工作。

《编制指南》也可以称为它《填表说明》，它的重要程度远远超过了表单本身。

因为，这是体现做为统筹人的你，是否是一个合格的管理者，全公司都在看着你；这个指南的内容，包含但不限于以下内容：

1、         每项事项必须明确填表人、责任人、最后填制完成的准确时间；

2、         对每个事项，需要做特殊说明、特别假设的、期限范围的，一律书面列示清楚，并在表单中提醒到位；

3、         表内设置好计算公司、校准模式，以方便填表人随时可以看到自己填得对不对，节省时间，提高效率。

4、         明确所有表单中哪些要填写，哪些坚决不能动，务必说得清清楚楚；如果你编表水平高的话，那就建议你直接锁死，以绝后患；

5、         如此庞大的体系，编制指南细则，应该是以《手册》的形式出现的，详细到让对方没有问题可提，如果低于10条，基本意味着是失败的，起码是到20条或是30条以上，

特别提醒：

1、     这个指南，每一步都很重要，每一个细则，都需要亲自去测试过才可以，唯有如此，才能在未来的编制中，实现精准答疑，做到人剑合一，实现精确编制。

2、     一定要做好培训，而且是不止一次的培训；这个心理准备一定要有，前期培训不到位，后期编表力气要多费，切记。

第五步，各部门数据填报，研究讨论，再次修改，最终上会通过，正式下发执行。

具体的填报，在前面几讲的分享中，咱们以销售预算为例，做了专门的讲解，以此类推，不再详细展开，只是请注意：

无论是销售，还是采购、生产等等各条线，均需先把业务活动预算做准，才能把相关的预算数据做准，无一例外；

各部门定好了各自的经营指标后，经过N轮会议，才能真正确定出下年度的经营目标。这种上会，没有个10轮8轮是不可能完成的；即便是小公司，也得3、5轮才能下来，所以，请做好充分的心理准备；

第六步，动态监控年度执行，结果准确呈现，实施考核。

我们一直强调，“动态”监控，那怎么做才可算合格呢？

最直接的是《财务分析报告》；

咱们曾经讲过了，财报有月报、半年报、年报，其分析的侧重点不同，其中的月报，就是重点盯防年度经营指标的月度完成情况；所以，到这里，你会发现，所有的管理动作是相通的，《年度经营计划》与《财务分析报告》直接相关，哪个做不好，都不行，“年度计划”与“月度管控”的管理思维，应该已经打通。

特别提醒：

考核以及考核的奖惩，把握一个原则，那就是“激励要趁早，惩罚要迅速”；具体如何做，我们另做专项拆解。

最后一步，年末进行财务决算，开启下年度经营计划。

“财务决算”很多公司不重视，只想着如何把“预算”、把“下年度计划”做好，其实，这是一个常识性的认知错误。

正如，我们在第一步中所提到的：准确梳理本年度的完成情况，是做好下一年度计划的基础。

财务决算，不仅涉及到了很多董事会的关键问题，比如，分红；它更是一年的复盘，这是一个“以始为终、以终为始”的闭环，是《年度经营计划》或者说是《全面预算》的起始与闭环，务必高度重视；

最后，特别提醒：

上述所有提报的表单填制与审核，记得要逐一明确填报部门、部门编制人、审核人、对接人、审核责任部门，责任分清楚，杜绝扯皮；

好，以上是关于《年度经营计划》编制的七个流程，分享完毕我们一起来做个小结：

本讲小结

1、         编制流程7步走，每一步都要认真对待，每一步，都重要，不能大意；

2、         《年度经营计划》必备内容，需要通过表单来体现，而它配套的《编制指南》相当于操作说明书，一定要提前演练。

3、          再次重申，经营计划中的大部分统筹与顶层设计工作，基本是运营与财务共同负责；如果没有运营部，那财务部责无旁贷了；

4、          最后，请牢记，无论是全面预算也好，还是《年度经营计划》也罢，这项工作都是公司的核心，是各部门密切配合的一个年度大戏，充分的体现了公司的管理水平，它也是下个年度管理工作的启航。

本讲思考

那今天的分享就到这里，

你又打算如何去落地自己公司的《年度经营计划》呢？欢迎留言，我们一起探讨。

再次感谢你的陪伴与收听，我是韩坤珏，咱们下期见，byebye。