50【规划实施】怎么做人力资源规划

音频原文

喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。

上节课我讲了企业战略相关的内容，要想做人力资源规划，先要有明确的企业战略。有了明确有效的战略之后，才能做人力资源规划。

我曾经和IBM咨询团队的人一起共事的时候，有一个级别很高的人告诉我，在IBM公司里面，他们每一天要做什么目标都是有规划的，而且这个规划是从上到下，一级一级推倒出来的。

他们是怎么推导的呢？

他说IBM总公司的战略部门，会分别规划1年之后和3年之后，IBM的股价将会是多少。

根据这个1年之后和3年之后的股价，他们将会推导IBM1年以内、3年以内的业务要开展哪一些，经营业绩要达到什么水平，市场影响力要达到什么状态，这些目标都是比较明确的。

再往下分解，是把IBM未来1年和3年整体的情况推导给全球不同的分公司。根据全球不同分公司的情况，再向下分解，分解到不同的事业部，不同的部门，不同的岗位身上。

根据这个目标分解，IBM能分解出来一些还不存在的事业部，不存在的部门，不存在的岗位，这些事业部、部门和岗位需要在什么时间之内、补充什么样能力的人；也能分解出一些已经存在的岗位上，有些人的能力不行，需要在什么时间之内，能力达标，不然的话可能会被淘汰换人。

有一些业务现在已经不重要了，可能在不久的将来，会以某个价格卖给别人。

所以我们偶尔会看到一些新闻，说IBM又裁员，又被收购了，实际上IBM总公司的业绩一直比较稳定。

它的裁员，或者卖掉自己的一些业务，是和它公司未来的战略规划相匹配的具体战术和策略。

比如当年IBM的电脑硬件业务被联想收购了，很多不了解情况的人以为IBM不行了，实际上这是IBM卖掉低附加值的业务，做高附加值业务的战略体现。对IBM来说，这个决策是非常英明的。

当然联想也不是什么冤大头，联想当时正处在整合全球的硬件，打造全球品牌的发展阶段。收购IBM的硬件，对联想来说也是正确的，所以这是个双赢的战略收购。

就像是大四快要毕业的学生，把自己用过的教材卖给了大一新生。对大四学生来说，旧教材变现了。对大一新生来说，以低价买到了学习的教材，双方都有利。

IBM经过对每个岗位的战略目标分解之后，可以把每个岗位的战略分解到月的目标、周的目标甚至天的目标。

这样目标分解到最后，会变成什么样呢？

当时和我说这件事的IBM高管说了一个很厉害的状态。他说倒退到最后，每一个IBM人每天要达到什么目标都是清晰的。而且这些目标再一环一环的倒退回去之后，就能达到全球总公司1年和3年的总目标。

IBM全球员工有几十万人，这么大型的一个商业机器，最后对战略的分解和规划都能做到这种程度，可见IBM的管理水平是很高的。

我们在聚焦战略，做规划和目标的时候，可以用IBM的这个思路，一层一层的制定和分解公司目标、部门目标、岗位目标。

这时候要注意，越远期的目标，我们应该越关注一些宏观的、长远的、愿景的东西，越近期的目标，我们应该要越关注一些具体的、短期的、可操作性、可执行的东西。然后根据目标制定行动计划，然后具体实施，并且做出评估。

人力资源规划的过程，实际上就是这样一个过程。

为什么要做人力资源规划呢？

目的就是为了承接和满足企业总体的战略发展要求，促进人力资源管理工作更好的开展，提高人力资源管理的工作效率，让企业的目标和员工个人发展的目标达成一致。

什么是人力资源规划呢？

人力资源规划其实有狭义和广义两种含义。

狭义的人力资源规划指的是人员的配置计划、补充计划和晋升计划，也就是和人力资源招聘和任命有关的计划。

广义的人力资源规划除了这三项外，还有员工的培训与发展计划、薪酬与激励计划、绩效管理计划、员工福利计划、员工职业生涯规划、员工援助计划等等，也就是和企业人力资源管理相关的一系列计划的总和。

怎么做人力资源规划呢？

要做好人力资源规划可以分成五步。

第一步是信息收集。

这一步，我们要收集，调查、整理企业的战略规划、内部经营状况，以及内外部的人力资源情况等各类相关信息。

这里收集的信息要全面、真实、有效。企业的战略规划应包含市场、产品、技术、扩张等经营管理层面的全部规划。这也就是为什么我一再强调，要做人力资源规划必须要有具体完整的战略。

这里关于其他信息的收集也很关键，拿一个最简单的人数举例子，假如我们通过同行业调研之后，发现我们公司的30岁以下的人数占在同行业中是最高的。

这代表了什么？应该代表我们的团队整体比较年轻吧。那这是好事还是坏事呢？还不知道。我们可以就这个信息做进一步的调研。

第二部是现状分析。

这一步是把所有收集到的信息材料进行整理分析。要分析什么呢？

如果我们要做广义的人力资源规划，那么我们要对人力资源管理的方方面面，事无巨细的分析。如果我们要做狭义的人力资源规划，那么可以只针对数量做重点分析。

比如在人力资源的数量方面，就包括对需求的分析和对供给的分析；做供给分析的时候，我们需要注意，供给分析可以分为内部供给和外部供给，我们应该本着先看内部供给、再看外部供给的原则，而不能只关注外部供给。

第三步是情况预测。

根据第二步的分析，我们能对人力资源未来的发展情况做出预测。如果要做狭义的人力资源规划。

我们可以通过定量或者定性方法，对人力资源的供需状况进行预测；在预测前，需要对当前的人力资源情况进行盘点，包括人力资源的数量、质量、能力、层次、结构、离职率等，掌握当前的存量情况，在盘活存量的基础上，预测未来的增量情况。

第四步是制定计划。

根据前三步的分析和预测，这时候我们就可以制定比较具体的人力资源规划了。

制定完之后，我们就可以开展实施了。

这里需要注意的是，在编制人力资源规划的时候，既要充分考虑企业的短期需求，也要充分考虑企业的长期需求。既要促进企业现有人力资源价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会。

第五步是评估控制。

在人力资源规划实施的过程中，我们还要进行有效的评估和控制。

由于内外部环境在不断变化、公司战略可能随时调整，再加上做人力资源规划的时候，本身就存在一定的误差，我们在人力资源规划实施的过程中，常出现不适宜的问题。

所以在人力资源规划运行的过程中，我们要及时的修改和调整人力资源规划。

最后，我们一起来总结一下本次课程的内容，本次课程我介绍了人力资源规划的实施步骤。要实施人力资源规划，可以分成五步。

第一步是信息收集。这一步是收集，调查、整理企业的战略规划、内部经营状况，以及内外部的人力资源情况等各类相关信息。

第二步是现状分析。这一步是把所有收集到的信息材料做整理分析。

第三步是情况预测。这一步是对人力资源未来的发展情况做出预测。

第四步是制定计划。这一步是根据前三步，制定出比较具体的人力资源规划。

第五步是评估控制。这一步是在人力资源规划运行的过程中，及时的修改和调整。

课程的最后，我想给你留一道思考题：你认为在人力资源规划的这五个步骤中，哪个步骤最重要，为什么？

欢迎你在留言区留言，让我们一起探讨，共同进步。

本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效的实施人力资源管理。

感谢你的关注，咱们下期再见。