48【文化建设】如何做跨地区企业文化建设

音频原文

喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。

企业文化对企业的作用，说多重要都不为过。现代企业之间的竞争已经不仅仅是技术的竞争、产品的竞争、市场的竞争或者人才的竞争，还包括企业文化的竞争。

越来越多的企业家都认可文化管理是企业管理的最高境界。

不过，在企业发展的过程中，企业文化建设会变得越来越难推行。对分公司企业文化的管理就是个很大的难题。

随着企业规模扩大和战略需要，企业可能需要在不同地区建立分公司。这时候，我们会发现不同的地区分公司，会逐渐形成一种独特的文化。

这种文化是一种小圈子文化，和总公司的企业文化氛围差异比较大。比如有的地区分公司团队开放活跃，有的团队却比较严谨低调，这种差异，导致总公司的一些战略和思想很难上传下达到位。

形成这种文化的差异，可能有一定地域文化的影响，可能有人员组成年龄结构的影响，也可能因为员工身上有之前公司文化惯性的影响。

面对不同的地区分公司，要如何做跨地区的企业文化建设呢？或者一些企业的收购兼并，造成两家企业文化之间的融合问题，有哪些注意事项呢？

这时候，我们首先要充分的考虑环境因素，这里的环境因素包括人文环境因素和地理环境因素。

什么叫人文环境因素呢？

人文环境因素，就是人们日常生活中长期积累形成的行为习惯，它主导着人们的价值观和行为。和企业的文化比起来，人文环境因素对人的影响要更深刻，而且具有更长的稳定性，比较难改变。

有的时候，人文环境因素还会成为人们的精神支柱，对人们有强大的影响力。

如果我们在实施企业文化建设时不考虑人文环境因素的影响，或者与之相悖，那么可能引发与员工之间的文化冲突，有时甚至会引发严重的后果。

做企业文化建设时如果能够适应人文环境因素，把这种因素为企业所用，这样企业文化才能得到有效的实施。

比如，在有一些基督教盛行的地区，大家有礼拜天不工作的习俗。在基督教中，有类似这样强悍的经文：“凡在礼拜日工作的总要被打死”、”哪怕天地废去，神的话也不能废去。”到了这种地区，你就算公司业务需要礼拜天上班，恐怕也很难执行。

什么叫地理环境因素呢？

地理环境因素是受地域性影响的文化因素，这个因素在建设企业文化的过程中同样需要充分考虑。

比如，在我国所有地区都执行北京时间，不过因为时差的问题，中国的新疆实际上比北京晚2个小时，早晨天亮的时间比较晚。

有的公司企业文化强调早起，要求员工早晨7:30打卡上班，如果对新疆分公司也要求7:30上班的话，就相当于要求北京分公司的员工5:30打卡上班。

这听起来是不是有些不合理？针对当地的风土人情，企业文化也应该和它呼应，而不是抵触，这样才能融入当地的文化中，真正实现企业文化“落地”。

既要考虑人文环境，又要考虑地理环境。那么，是不是就没办法做跨地区的企业文化建设了？

当然有办法，只不过，我们做起来不能眼里容不得一粒沙子。要实现跨地区的企业文化建设，我们要注意3个方面。

一是保证跨地区的公司之间，精神文化的高度统一。

企业的精神文化是企业的灵魂和指引，是企业的核心和凝练，是企业在长期经营发展过程中摸索和总结出来的思想精华，是企业上到最高层领导下到最基层员工都应当遵守的最高准则！

如果同属一个母公司，精神文化却不统一，那将会是“两层皮”，貌合神离、同床异梦，说的就是这个道理。所以即便是跨地区，都必须保证最高精神文化的高度统一。

就好比是在一个四世同堂的大家庭中，血浓于水的亲情，“我们都是一家人”的这个大的前提不允许有任何的动摇。不能允许你今天是我亲哥，明天就不是了这种事发生。

在这个层面，要充分发挥总部的策划和指导作用。总结企业文化，把它传承到每一个子公司当中。不过这个层面要相对虚一点、精炼一点，不能太具体，不能太多。

比如，在2000年的时候，当年美国的时代华纳公司兼并美国在线的时候，传统媒体+新兴网络媒体，本来这应该是一场双赢的收购。

可没想到，因为双方的运营模式不一样，习惯不一样，在企业文化上出了很大的冲突。

美国在线的员工说时代华纳的风格慵懒，做事被动，时代华纳的员工说美国在线做媒体攻击性太强。这两个新旧媒体之间始终相互指责，相互埋怨，甚至经常破口大骂。最后，双方不欢而散，股东价值损失2000亿美元。

咱们当一回事后诸葛，分析一下这个文化融合失败的原因。实际上，这两家都是做媒体的公司，只是做媒体的方式方法不一样，领域不一样，各自站的角度不一样，所以才产生了相互之间的不理解。

但其实他们的大方向是一致的，要不然也不会出现这场兼并。既然大方向一致，时代华纳可以提炼出一个总的精神文化，比如服务好广大传媒用户。至于在方式方法上，可以允许有所不同。

二是在跨地区的公司之间，允许行为文化的丰富多彩。

行为文化是最终体现在员工行为活动上的文化氛围。他是文化的一种表现形式。实际上，只要认可公司的精神文化，不违背公司的核心价值观，行为文化可以尽可能的丰富多彩。

这就好比，在一个家庭当中，哥哥喜欢古典文学、弟弟喜欢下象棋、姐姐喜欢跳舞、妹妹偏好诗词歌赋，爸爸妈妈带着大家玩的时候，可以允许给他们有自己不同的娱乐方式，不需要太过于关注这种表面上的不同。

只要你承认咱们是一家人，只要咱们拥有共同的最高精神文化，有共同的目标，就可以。

比如，在1995年的时候，IBM以35亿美元的价格，收购了一家软件公司，路特斯（Lotus）公司。这个公司的企业文化和IBM的企业文化差距很大。

路特斯公司的文化和他的产品一样没有拘束、灵活多样。它的员工上班的时候可以穿休闲服，而IBM的员工有统一的制服，每天必须穿整套制服上班，不穿的话有惩罚措施。

因为路特斯公司规模不大，制度并不完善，而IBM当时已经是庞然大物，几乎所有事情都有明确的制度和规范。

这两种截然不同的文化如果碰撞，很可能出问题。IBM的做法是保留原来路特斯公司的独立性，不把IBM的制度和文化强加给这家公司。

在后来的三年当中，路特斯公司的人数增长了一倍，业绩连年增长。收购之前，员工的年化流失率是11%，收购之后反而降到了6%。路特斯公司没有因为收购越来越萎缩，反而乘坐着IBM这艘大船不断发展壮大。

三是在跨地区的公司之间，实现优势互补与融合。

跨地区公司文化存在差异，也存在相互学习和借鉴的可能性，如果跨地区的公司能抱着相互学习的态度来完成文化的融合，也会让整个公司的企业文化向良性发展。

比如，在2002年的时候，惠普和康柏的合并。当时这两家公司的PC业务都排在世界前5，这是PC电脑届有史以来最大的一场合并。

按理说，这两家公司合并，应该出现比较大的文化冲突。惠普公司比较老，康柏公司比较新；惠普公司的产品强调稳重，康柏公司的产品强调创新。这样的两个团队放在一起工作，那还不像时代华纳和美国在线这两家公司一样，天天打架？

可是，惠普和康柏没有这么做，他们吸收了彼此文化中优秀的部分，通过把值得学习和发扬的文化相结合，形成了新的企业文化。

结果这两家公司合并之后，第二年的业绩就超出了华尔街分析师最乐观的预期。

惠普和康柏，顺利实现了整合。

最后，我们一起来总结一下本次课程的内容，本次课程我介绍了如何做跨地区的企业文化建设。地区之间存在文化差异是正常现象，我们不要有精神洁癖。

要实现跨地区的企业文化建设，总的来说，就是可以在精神文化统一，目标一致的情况下，允许存在差异。同时可以根据需要，考虑融合地区企业文化的优势之处，形成新的企业文化。

课程的最后，我想给你留一道思考题：对于跨地区的企业文化建设，你还有哪些好的方法或者案例可以补充？

欢迎你在留言区留言，让我们一起探讨，共同进步。

本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效的实施人力资源管理。

感谢你的关注，咱们下期再见。