13.如何通过提问让下属更关注行动

你好，我是老光，欢迎来到我的《职场说服课》。

这节课开始，我们进入第4个篇章——说服结构。前面我已经解释过了，这是最重要也是最需要学得扎实的技能。

今天这节课的主题是：如何通过提问让下属更关注行动。这当中有两个关键词，一是下属，二是提问。

说服下属，这种说法很多管理者觉得太多余了，他都是我的下属了，我还需要说服吗？我直接指挥要求就可以了。

对60后或70后来说，他们至今相信“官大一级压死人”，而对90后来说，即使官大三级，也很难再让他们从心里面完全信服你。所以，操控式的方式对于90后已经很难凑效了。　　　

第二个关键词——提问，这是这节课要讲的重点。　　

从职权的角度，作为上级，你可以直接以下达任务的方式要求下属做事情，但往往就是这种思维惯性，容易让你的问题变成追究和质问，而无法引导下属关注下一步的行动，这样很容易造成下属的逆反心理，不利于你的管理。而好的提问的方法，就可以帮你在这个层面做出很好的改善。

你也许会说，我现在还不是一名管理者，这节课是不是就不用听了？在我看来，即使你现在是一名员工，学会提问依然可以帮你在不经意间，收获惊喜。　　　

（一）习惯于追究　　

职场当中，我们经常听到如下问题：

为什么你没有按计划实现目标？

为什么桌子这么乱？

事情为什么会这样？

谁该为此事负责？　　　

这些话，一听就是上下级之间的交流，每当出现问题的时候，我们很习惯地问why或who，因为从小老师就教我们，有问题的时候，要先分析问题，找出原因。而分析原因，最直接的提问方式就是why。

可是你发现了吗？

上学的时候，我们可以问why，因为那些问题的原因是确定性的，比如你期中考得不好，一定就是因为哪个章节的知识学得不够扎实，这个原因很确定。把这个章节找出来，并且查缺补漏，就能解决问题。

而现实的工作和生活中，问题的原因是不确定且复杂的，这种情况下，如果我们依然习惯性地问why和who，你可能只会得到一些似是而非的原因。

这样不仅没有引导团队成员关注下一步的行动，反而在做相反的事情，分散了大家的精力　　

一旦你问why，这就叫追究，而人的大脑，面对追究，会有压力，进而，最习惯的反应不是找到真实的原因，而是做好自我保护。人们会回答一个让自己受伤最小的答案，而并非真实的答案。　　　

比如：

你问“为什么迟到？”

你几乎都能想得到，你得到的答案十有八九就是堵车。　　

你问孩子，“为什么和同学打架？”　　　

你几乎能料到，他回答的会是：“他先打我；他先骂我；他拿我的书不还给我。”　

这些都是过去发生的事情。因为已经过去，而且无法证实，于是，被人们拿来当成一时的借口。

大脑的本能，是要做好自我保护。这本身没错。错就错在于，你问了一个错问题。　

（二）没有问题，只有机会，没有过去，只有未来

那么怎么才能更好地提问，让下属不觉得我们在追究，把他们的注意力引到目标和行动上呢？

在这里，我想给你的方法论很简单，但很实用，而且一击即中。这个方法论包含16个字：

没有问题，只有机会；没有过去，只有未来。

意思是，不要急着去指出下属的问题，而要把存在的问题看成机会；不要只关注过去发生了什么，而应该把注意力放在未来怎么做上。

这个方法要转化成说服的结构，就是：多问how和what，少问why和who。

这是一个有别于我们过去习惯的说服方式。　

与其问：

老张，为什么不能按计划实现目标？　　　

不如问：

老张，接下来我们可以做些什么，才可能更快地赶上进度？　　　

这么问，有两个好处：

一、设定了目标，就是赶上进度。

二、不给你找理由和找借口的机会，而是引导你思考这是不是个机会，就是可以做些什么　　

我们把前面的四个问题都转化一下，你可以边听边体会一下，有什么不同的感觉。

与其问：为什么桌子这么乱？

不如问：下节课开始，我们怎么分工一下，桌子可以更整齐呢？　　　

与其问：事情为什么会这样？

不如问：事已至此，接下来我们可以如何改善呢？　　　　　　

与其问：谁该为此事负责？

不如问：下一次，我们该如何规避这类失误呢？　　　

我在很多场合分享过这个方法，大部分人听完的第一反应是：

就是啊，同样一件事情，只是换一种问法，你几乎可以确定，能得到的答案会截然不同。　　

从得到一堆的理由和借口，变成得到一堆方法和行动方案。　　　

先不论得到的这些方法是否是最好的。至少，因为你问的这个问题，让大家思考的方向完全不同了。　　　

问对问题，才可能得到你要的答案。　　　

今天，如果你是一位管理者，你要组织召开一次会议。　　　

有两种会议主题：

第一种，这次会议，我们要讨论一下，为什么员工不积极主动？　　　

你大概可以料到了，这个次会议的氛围会很沉闷，因为你的会议主题，就是让大家只能关注问题本身。　　　

可是如果你换一下：

第二种，这次会议，我们要讨论一下，我们做些什么，可以让员工更积极主动？　　

听完是不是立马有不一样的感觉。这个会议至少会更有建设性一些。　　　

所以，有句话说得挺好的，一个会议的主题，几乎决定一次会议的成败。　　　

（三）生活延展

再举一个生活中的小例子。

今天你家孩子回家，很失落地说道，“妈妈，今天发了数学考卷，我考了55分，不及格，早上老师批评我了。”　　　

试想一下，孩子说完，你紧接着会问一句什么？

我想很多人，会问的问题是：

为什么会考不及格呢？　　　

听完这节课，你应该可以觉察到，至少，这不是一个最优的问题。

这个问题，不仅让孩子回答的压力变大，他还会会努力地想借口。　　　

你不妨尝试问这样的问题：

宝宝，如果下一次考试，我们要争取考70分，你觉得接下来这两个月，我们可以一起做些什么事情？　　　

这个问题中：　　

一、有目标，如果这个目标一下子定个100分，那会吓到对方，这个目标得是一个踮踮脚尖可以够得着的目标。

二、这个问题，在引导对方关注接下来的实现这个目标的行动方案。

三、更重要的是，这个问题中，用的不是“你”，而是“我们”，这会给对方一种不一样的感觉，让他觉得你和他在共同面对这个问题。　　　

讲到这，我总结出两个简单的建议：

一、把问题的中心词放在动词上，也就是放在行动上。

二、问题中，尽可能包含“我”和“我们”，而不是“你，你们，他或他们”。

这两个简单的原则，能帮你有效地说服下属更关注未来的行动。

（四）总结

好了，总结一下这节课。

概括起来，就16个字：没有问题，只有机会；没有过去，只有未来。　　　

不要只关注过去发生的问题，而要把存在的问题看成机会；不要只关注过去发生了什么，而应该把注意力放在未来怎么做上。

多问how和what，少问why和who。

我给你打个比喻，如果有两只小狗，一只小狗叫“问题”，一只小狗叫“机会”，你的时间和精力，就相当于“狗粮”，狗粮（你的时间和精力）是有限的，你希望哪一个小狗长得更茁壮？　　　

我想很显然是那只叫机会的小狗，那唯一的办法是什么？　　　

唯一的办法就是把有限的狗粮多给那只叫机会的小狗吃，问题自然而然就饿死了。当然，这里的“小狗”和“饿死”，只是一个比喻。　　　

现代管理学之父，彼得·德鲁克，做过一个总结，很形象，八个字：喂养机会，饿死问题。

相信不久的将来，你将成为一位成熟的说服高手。