【第49期】-海底捞：百亿美元的中餐第一股

各位喜马拉雅、黑马学吧、创业家APP的朋友们，大家好。我是i黑马网的联合创始人、创业家APP和黑马学吧的首席内容官卢旭成。

今天我要讲的是超级独角兽海底捞的商业模式。它抢占中国最大的餐饮品类-火锅，通过底料、食材等供应链的强大构建，破除中餐对厨师的依赖，保证店面就餐面积，提高翻台率，将服务做到极致打造良好口碑，创造店长孵化分利机制保障扩张速度，成为中国最大的餐饮企业。

如果不出什么意外，海底捞将在9月10日香港上市，募集10亿美元的资金，市值在90-120亿美元之间，成为中国餐饮第一股。

海底捞的数据实在是漂亮，2017年营收超过106亿元、净利润11.94亿元，拥有273家直营门店，年服务顾客超过1亿人次。

与此相对，国内上市的餐饮企业，比如湘鄂情等则面临业绩下滑，关店转型的困局。差别为何如此大？

海底捞选了一个增长较快，容易标准化和规模化的中餐品类，火锅。2017年，火锅占中式餐饮13.7%的市场份额，比例最大。2013年中国火锅餐厅总收入2813亿元，2017年涨到4362亿元，复合年增长率达11.6%。

火锅分为川式、蒙式和粤式火锅，麻辣的川式火锅占火锅市场的份额达64.2%。海底捞做的就是川式火锅，而且是火锅中的“头牌”，2015-2017年其营收增长率超过35%，远高同行。

你可能会觉得，海底捞创始人张勇真是先知先觉啊，选中了火锅？其实不然，这有很大运气成分。

1994年，张勇在成都街头闲逛，发现小火锅很受欢迎，于是回到简阳老家，拉上好朋友施永宏和他的女友李海燕一起开了一家名叫“小辣椒”的街边火锅店。张勇不是第一次做生意，之前卖过金表和汽油，都失败了。小辣椒生意还不错，不过，张勇更大的收获是，小辣椒吸引了对面店里一个叫舒萍的女服务员光顾，一来二去变成了自己的女朋友。谈恋爱花销大，街边店小打小闹赚不了大钱，张勇冒出了开一家正规火锅店的想法。四人凑钱，各占25%的股份。火锅店叫什么名字呢？张勇正为此犯愁时，正在打麻将的舒萍，摸到最后一张牌，居然胡了，这不是传说中的“海底捞”吗？张勇拍板，火锅店就叫“海底捞”。

强供应链提高餐厅效率

火锅店跟其他中餐厅比，有哪些优点呢？

一般的中式餐饮店，对厨师高度依赖，厨师手艺好，菜品口感佳，顾客纷至沓来；换个厨师，生意可能一落千丈。麦当劳和肯德基能把店开到全球，就是因为它们的标准化程度高，招一堆兼职大学生也能让顾客满意。

火锅是所有中式餐厅里最容易标准化的品类。火锅一般由3个部分组成：锅底、酱汁蘸料和食材。这些都容易做标准化。

以锅底为例，不就是锅底配料+开水么？

颐海国际是海底捞的独家火锅底料提供商。颐海国际的工厂将火锅底料真空包装，再配送到海底捞全国的店面。店面服务员根据顾客的口味，打开相应底料，开水烹制，完成标准化操作。张勇是颐海国际的大股东，2018年上半年，颐海国际卖了5.4亿元的火锅底料给海底捞。

如果说火锅底料和酱汁蘸料都可以工厂化小包装操作，食材则可以让供应商按海底捞的标准，集中加工成半成品，按需配送到店面，服务员按单上桌即可。消耗不完的食材可以通过冷柜等方式保存，食材损耗降到最低。2017年，海底捞从自己的关联企业扎鲁特旗购买羔羊肉，采购金额达7100万元。

海底捞2017年营收106.37亿元，原材料和易耗品的采购花了43.13亿元。如此大的采购量，海底捞对供应商具有极强的议价能力。

更狠的是，海底捞原材料采购的22.94%来自自己的关联公司，相当于他将赚钱的触角伸到上游。因为有自营，海底捞在跟别的供应商谈判时，知道行情，更敢于理直气壮地砍价。2017年的数据统计，海底捞原材料成本降低5%，可以增加盈利13.65%。

大量厨房作业提前工厂化处理，节省出更多用餐面积。一家海底捞火锅店一般有600-1000平米的用餐面积。

极致服务口碑保证高翻台率

在海底捞，人工、房租、水电是固定成本，如何让这些固定成本发挥出更大的效益呢？翻台率是一个核心指标。2017年海底捞的翻台率做到了惊人的5次。呷哺呷哺一天只做到了3次。海底捞是如何做到的呢？

高翻台率有两个前提：1、有足够多的顾客，及时坐满餐桌；2、服务员服务效率高。

海底捞是中高端火锅，它不像呷哺呷哺靠客单价便宜吸引流量，而是靠营造红与黑为格调的就餐环境，让顾客轻松愉快。同时，打造极致服务口碑，赢得大量回头客。

海底捞如何极致服务顾客的故事满网络都是，我就不讲了，我讲讲海底捞如此做的底层逻辑。

首先，海底捞让服务员拥有免单等自主权，本质是为了提升服务效率，要维持如此高的翻台率，从服务员到主管都是极忙的，如果连免单都要层层汇报，会极大降低效率。

其次，极致服务口碑，通过网络传播，形成口口相传效应，这是海底捞吸引顾客的最好营销手段。

第三，因为服务口碑好，顾客对排队等候有较高的容忍度，能保证有相当量的顾客及时坐满空出来的餐桌，提升翻台率。

第四，第四，为了提高翻台率，海底捞推出了24小时服务，同时推出新的菜品，吸引非高峰时刻的顾客到底消费。

第五，服务员为了让顾客尽快吃完好翻台，服务可谓殷勤，比如上菜快，中间主动帮顾客涮菜等。

第六，极致服务带来了高回头率，68.3%曾在海底捞就餐的顾客每月至少光顾海底捞一次。

师徒制保证扩张速度

海底捞能让服务员拼命干活，拼命做好服务，是因为张勇设计了一套自下而上的激励机制。

海底捞供应链、IT足够强大，店长便是海底捞事业的真正驱动力。2017年，海底捞一线城市平均每家店的年流水达4554万元，店长是名副其实的创业家，他们也是张勇的事业合伙人。店主自主权极大，员工聘用、折扣、个性化服务，甚至是否开新店都由店长做决定。

张勇认为，满意度是考核店长的核心KPI，满意度高，内部评级就高，A级店长的徒弟优先准予开设新店，作为师父可以抽成！店长可以选两种奖励方式中高的部分作为自己的激励。第一种，自己餐厅利润的2.8%；第二种，自己餐厅利润的0.4%，徒弟餐厅的3.1%，徒孙餐厅的1.5%。

当然，如果考核没通过，在会议上要连续接受公司和其他店长的批判，如果最后还没效果，徒子徒孙上供的提成就没了。张勇的金元+大棒政策用得炉火纯青。

对5万名一线员工，海底捞堪称慷慨，2017年支付的薪水高达31.2亿元，平均年薪6.24万元，这个薪资水平在二三线城市超越很多白领。

如此激励店长和员工，让海底捞俘获了1390万会员。2017年，海底捞平均每家店每天有1441人就餐，平均每人消费97.7元，总计带来15.08万元收入。

开新店是海底捞业绩增长的关键。海底捞一家新店1-3个月就可以实现首月盈亏平衡，6-13个月将现金收回，其他中餐店一般要3-6个月实现首月盈亏平衡。

张勇的店长激励体系另一个厉害的地方是，解决了海底捞扩张最核心的难题——足够多的店长。现在，海底捞有320名现任店长，200名储备店长，足以保证海底捞2018年可以新开180-220家店。

可以预见，上市后的海底捞将继续扩张新店，通过新店带来更高的营收和利润，但海底捞肯定会基于自己海量的客流，一方面推出自有品牌产品，比如海底捞牌啤酒、底料、食材等，扩充营收来源，一方面通过优化供应链、IT等系统，提高运营效率，降低成本。至于海底捞最后将进化到什么程度，我们拭目以待。

好了，今天我讲了超级独角兽海底捞的商业模式。它抢占中国最大的餐饮品类-火锅，通过底料、食材等供应链的强大构建，破除中餐对厨师的依赖，保证店面就餐面积，提高翻台率，将服务做到极致，打造良好口碑，创造店长孵化分利机制保障扩张速度，成为中国最大的餐饮企业。