【第46期】-良品铺子：休闲食品界的新零售样板

各位喜马拉雅、黑马学吧、创业家APP的朋友们，大家好。我是i黑马网的联合创始人、创业家APP和黑马学吧的首席内容官卢旭成。

今天我要讲的是独角兽公司良品铺子的商业模式。它从开休闲零食店开始，摸索出直营+加盟的线下扩张模式，2012年后又在电商上发力，构建了线上线下打通的供应链、物流、IT等体系，成为国内少有同时具备线上线下能力的新零售公司。

2018年6月29日，良品铺子在创立12年后，终于提交了拟在中国主板IPO的招股说明书。数字显示，2017年良品铺子营收达54.24亿元，利润1.18亿元，拥有9481名员工。有意思的是，良品铺子跟三只松鼠一样，也是今日投资重仓的新零售品牌，今日投资拥有33.75%股权，仅次于创始团队的41.55%。除了今日投资，高瓴资本也拥有良品铺子13%的股份。今日投资、高瓴资本都是京东的投资方，可见它们对良品铺子的看好。

良品铺子是传统南派家电营销人的一次成功。

良品铺子创始人杨红春，1997年毕业于湖北工业大学装潢设计专业，和很多武汉高校的毕业生一样，杨选择了南下，成为当时如日中天的科龙电器的一员，从车间质检员一路做到区域销售总经理。

2006年，他辞职离开科龙，准备自己创业，但做什么不知道。一次饭局上，一个商界前辈无意中说，如果将全国各地好吃的零食放在一起卖，是个不错的生意。说者无心，听者有意。杨红春是个吃货，吃过的东西能记住味道，再加上杨原来在科龙的时候，各地销售经理回总部开会，都带当地的土特产回来，好东西都尝过。而2005年前后，徐福记、喜之郎、洽洽等休闲零食品牌迅速崛起也给了杨红春信心，认为休闲零食是一个空间大，有未来的产业。

说干就干。

第一个难题，如何找到供货商。杨红春想做良品铺子的品牌，同时为了保证品质，必须是厂家直供，不能从批发市场采购。他动用自己做销售多年积累的关系，从大型商超拿来供货商名单，挑选出零食做得好的工厂，逐个联系、拜访。杨红春希望工厂按良品铺子的要求生产零食。当时良品铺子刚起步，好的工厂合作意愿不强。杨红春就跟那些老板说，先把钱给你。哪里有送上门的钱不收的道理。由于单子小，收了钱的工厂一忙起来就忘了给良品铺子发货，杨红春也不追究，说，不愿做我的生意算了，钱也送给你了。大多数老板面子上过不去，会继续发货。靠着这种笨办法，杨红春搞定了第一批供应商。

同时，杨红春开始做开店准备，他将良品铺子消费人群定位为25～35岁的年轻妈妈。2006年，良品铺子在武汉广场对面开了第一家门店。当时只有4名员工，杨红春亲自站柜台，早出晚归。但创始人的勤奋不一定能让生意红火。前3个月，最惨的一天，良品铺销售额只有600元，而店租要1.5万元/月，亏得一塌糊涂，很快将他从亲友借来的60万元亏光。为了撑下去，他不得不卖了一套房子。开门失利的原因很多，比如良品铺子Logo上的卡通形象，被人误以为是卖童装的；比如当时售卖的品类没有特色。

杨红春设计出身，马上改变LOGO形象，将“零食”改为“休闲食品”，用不同颜色的灯箱区隔品类，店面耳目一新。他又从全国网罗了36个当地少见的核桃品种，利用国庆做特卖活动，顾客果然蜂拥而至，当日销售额达3000-4000元。良品铺子终于站住了脚跟，当年在武汉开了6家店。

2007年，良品铺子开了28家店，扩张瓶颈出来了。通过加盟模式扩张被提上了日程。但正如我之前在讲述名创优品商业模式时提到，新消费品牌创始人都对加盟的风险有清醒的认知，因此一上来就做了体系的风险把控：良品铺子的加盟商不能是上班族，他们的风险承受能力差；不能是小老板，他们的思维改造难；不能是做不正当生意发家的人。最好是做过李宁等服饰品牌加盟的加盟商，这些老板认同品牌价值，有人脉和资源，有成熟运作经验，他们也在寻找新的生意机会。

与名创优品类似，良品铺子也要求加盟商不能干预店面的日常运营，以达到类直营的效果。良品铺子为激活店面活力：设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的成长计划，店员通过这套体系，可以参与超额利润的分红，节约成本后会获得激励，让他们真正变成店铺的主人。

直营+加盟的扩张体系，让良品铺子店铺数2015年达1359家，2017年2063家。线下销售收入从2015年的22.84亿元增加到2017年的30.15亿元。线下门店体系，对良品铺子来讲，意味着品牌展示和对线下人流的吸附，毛利也较高，2015年线下门店毛利高达85%。

而良品铺子厉害的地方在于，它不仅线下门店做得好，线上电商也不差。2017年良品铺子线上收入达22.68亿元，占总收入的42%。良品铺子电商能做好，一是切入时间比较早，决心和投入力度大。二是抛开线下业务，根据电商特点搭建了一套从产品到仓储的体系。

良品铺子作为一家线下起家的新消费品牌公司，能转型做电商，也是受三只松鼠的刺激。2012年6月，三只松鼠正式推出，2个月后就在天猫商城同类销售中排到了第一。良品铺子有产品、品牌和供应链实力，没理由做不过草根崛起的三只松鼠，于是专门成立了一支别动队，一口气进驻30多个电商平台。

电商初期要通过低价去打开市场，线下业务觉得电商业务折扣太大，抢了自己的生意。良品铺子联合创始人、总裁杨银芬，出任电商业务负责人，他的决心很大——谁不接受互联网就下课。电商业务要人、要钱他都优先给予解决。

电商促销带来的瞬时订单高峰，让良品铺子原来引以为豪的基于门店的信息和供应链系统崩盘，这让杨银芬果断将电商业务独立，开发专门的产品，采买专业的信息系统，重新搭建仓储配送体系。

比如原来门店的产品售卖方式是散称，如果将这种产品形态放在电商里，效率很低，只能新研发适合电商的品类。

比如电商用户下单后，希望48小时内能收到货，但原来良品铺子只在湖北有一个总仓，如果都从那发货，很多地方不能及时送达，良品铺子不得不根据电商业务特点在杭州、北京、广州等地设立分仓。

比如原来良品铺子的货物分拣方式是将一箱箱货打开，按门店的订单配货。这种方式一方面不容易计件，另一方面出错率高。良品铺子到屈臣氏等企业学习，看到它们大规模用RF设备进行商品拣选，效率很高。良品铺子决定拆掉好几十万元建成的流水线，更换新的系统和设备。

良品铺子电商业务做得不错，但和线下业务一直是两张皮，各干各的。融合的契机发生在2014年。2014年5月，微信、微博等社交平台崛起，良品铺子与时俱进，成立了社交事业部。

微信是天然的O2O平台，原来线下的顾客虽然在门店买了东西，但良品铺子未必能知道他们是谁，而通过微信ID，以及微信支付，良品铺子店面第一次能拿到精准的用户画像。

良品铺子为了将线下用户搬到微信，在所有门店挑出20款商品以折扣价出售，顾客想享受折扣必须扫码关注良品铺子的公众号。接着良品铺子又投入800万元，策划了2次在线抢红包的游戏。不得不说，良品铺子很会抓时机，利用微信用户增长的红利期，大胆投入，给线下业务带来了可观的营收，2次抢红包活动带来超过1亿元收入，同时带动粉丝一路涨到1000万。

良品铺子虽然很早就希望线上线下融合，但也知道欲速不达的道理。早期，良品铺子不会把电商订单直接压给线下门店，让其就近配送。因为在线下业务看来，这是帮公司内另外一个竞争部门做嫁衣。

良品铺子无论是基于门店引入微信体系，还是让门店在美团点评开店，通过外卖帮门店导流，都是为了激发门店体系的积极性，让他们一点点往线上靠拢。当门店线上业务的订单占比加大，必然倒逼门店更具用户思维。这时，打通线上线下就具备条件了。

线上线下一体化，良品铺子并没有完成。它主要有两个方面的挑战：1、共用一个用户中心。无论是来自电商的客户，还是来自外卖、微信公号的订单，对良品铺子来讲，都要通过精细化运营，将其沉淀在自己的用户后台，分层服务，增加粘性。2、共用一个供应链体系。原来良品铺子有两个供应链体系，各干各的，早期确实有助于两大业务扩张，但现在融合起来难度更大，需要一次大手术。

无论是用户，还是供应链体系的打通，底层逻辑都是，必须将用户和商品等数据化，只有数据化了，所有要素才能快速融合，从根本上提高效率。良品铺子采取的策略是花大价钱购买曾服务过零售巨头的IBM系统。在这个决定企业命运的事情上，良品铺子输不起。