建立内控：杜绝浪费、越界、怠工、贪腐、欺诈

2022.10.17

二、建立内控：杜绝浪费、越界、怠工、贪腐、欺诈
管好现金离不开内控，尽管在第八章我们会对内控的做法展开讲解，但这里还是要对值得重视管控的环节直接描述。
1.建立明确流程及流程监管制度
凡是跟资金收付有关的，都应当建立明确的可执行的流程。不少企业的发展轨迹里很长一段时间都是由核心管理层甚至直接就是老板一个人对资金使用有管辖权，底层的流转审核都形同虚设，造成了过程监管缺失，而管理层或者老板的决策仅依靠自己的经验而非过程数据，属于大家长式管理。在企业发展的初期，用大家长式管理现金不是什么坏事，并且大家长几乎能够掌握全部信息，能够做出客观判断。但随着企业不断增长，大家长式的管理就会让企业“头重脚轻”，资源高度集中而缺乏应有的监管。某些企业中正是由于长期老板说了算，反而过程中缺乏监管而导致公司资金受损。
例如，对外支付货款应当建立有监管点的工作流程，且每个监管点都应当有实质性监管存在。尽管大额支出最终还是需要公司一把手批准，但过程的监管也应当落实执行到位。
2.建立审批权限及特殊事项处理方法
各个审核审批环节都应当有自己独立的职责，避免陷入“齐抓共管谁都不管”的尴尬境地。企业里会存在一种现象，就是在资金支付的单据上各个相关部门的各位相关领导均有签字，可一旦出现了支付错误或失误，则谁的责任都无法追究，好像是责任由所有签字人共担，但实际上谁也没有因此而受到谴责。好的做法是，任何部门、任何岗位人员的签字都应当有明确的审核点，互不推诿、互不转嫁责任，每个审核点都有一个审核人和上一级的复核人；而上一级的岗位也有自己的审核点，并交由平级或上一级实施复核。尽管这看起来很烦琐，在开始执行的时候会有不少阻力，而且效率也会降低。但只要执行得当，经过一段时间的运行以后，效率就会恢复正常，甚至在运营过程中反而提高了执行效率。
针对特殊事项应当提前制定相对落地的执行方案，毕竟特殊事项不是常态，也不会总出现。但是，特殊事项一旦出现了而没有应急预案，则会严重影响工作进度。这种事情积攒多了，就把特殊事项变成了常态化，公司员工长期处于处理各种突发事件的状况中，资金管理自然就处于捉襟见肘的尴尬境地。而且这种特殊事项也会严重影响真实数据的体现，甚至会掩盖由于日常管理不善而导致的资金短缺。所以，针对特殊事项制定执行方案是非常必要的，而且建议企业根据发生的特殊事件编制案例集，并给出合理的执行建议。这样，既不会令公司的规章制度总是发生变化，又能够有针对性地系统应对。
3.建立上述规范需同时兼顾效率不能被过度影响
尽管在制定流程和内控过程中更在意其严肃性，但还是要考虑企业的承受能力和发展压力，不建议对流程监管过于严苛，内控的另外一个职责是服务与辅导。企业内控人员不是警察，不应只抓犯罪，更应该对快速发展的各个部门各个岗位加强辅导。只要不触及底线就以服务为导向，触及底线就以刚性处罚为导向。企业绝大多数情况下都不是长期处于底线之下的，所以没有太大必要草木皆兵，让一线执行员工和内控领导懂得如何有效执行内控才是更加实际的工作方式。
4.建立可视化内控报表和报告，建立上下游自动化相互印证的差异呈现
想要管好就必须及时看到，否则根本没有可管理的基础。想要及时看到，就需要建立起一套能够自动化呈现的报表体系。当然，如果没有能力建立信息系统，依靠人工也应当构建较为高频的报告体系。不仅报表要呈现，上下游自动化互相印证的演算差异也应当有所呈现，这才真正做到了全盘监控管理。如果报表也是碎片化的，互相没有关联的，甚至上一次给的数据跟这一次给的数据都不同，并且也没有提示，那么领导者读取报表的时候反而得到的信息是最闭塞的，他也是最容易被蒙蔽的。
针对资金报表呈报形式的建议：
（1）必须与业务发展结合，始终着眼于未来发展，而不是仅顾及当下的执行，无论是收支管理制度流程还是审批过程都是如此。
（2）企业必须着手就当下可执行、可落地的业务建立一套基础模板，同时依据基础模板与管理层充分沟通并根据业务发展不断优化。
（3）必须建立能够轻松汇集报表的能力而不是每天使报表成为耗时工作，最佳方式是信息自动化呈现。
（4）每个行业都有自己的模式，应当在本行业内建立公司的资金管控模型，而不要一味采纳通用模板甚至是百度搜索的模板。从企业领导者视角提出具体要求，从企业内部培养人才来不断完善。
5.根据公司发展而不断改善的内控层级
图4-11列示了四条针对资金内控的建议，企业始终着眼于未来成熟期的样式对自己提出要求，并不是今天就要达到，而是始终不能忘记。重要的是当下必须着手行动，不断让自己在增长期有资金。不能因为内控就抛弃效率，更不能因为效率而放弃风控。确保公司始终有钱这条底线不能突破，还要在这个基础上不断寻求更大的发展。

图4-11 针对资金内控的四条建议

通过建立内控管好资金绝非一日之功，切不可好大喜功，踏踏实实地根据当下情况制定制度并执行到位。最好的管理就是能执行的，而不是看起来完美的。在企业的管理体系还不是很完整的情况下，不建议盲目聘请外部咨询机构大刀阔斧地更新公司管理制度，尽管这些制度看起来非常完美。聘请外部咨询机构更新公司管理制度的大概率结果就是得到了一本漂亮的管理书而员工依然还跟以前一样没有能力改变。好的方法是随着企业的不断增长而不断增加管理维度，增强内控监管度，细化管控颗粒度。企业成立初期，资金量少，没有必要层层审批。随着企业不断扩大，使用的资金量也随之增大，审批维度就需要拓宽，监管就需要加强。监管一定是层层递进的。