资金预警：收支有度，收支两条线，杜绝坐收坐支

2022.10.18

三、资金预警：收支有度，收支两条线，杜绝坐收坐支
“全面预算”框架下的“全面资金计划”可以确保公司始终有钱！资金计划一定不是孤立的，更不应当是仅考虑账户里有没有钱，而应当是基于公司整体发展的每一个过程都资金充足。短期计划用于执行，长期计划用于完成目标。在执行短期计划时始终关注长期计划的偏差度，最终的目标不能因为眼前的细碎工作而被忽略。建立预警机制，设立预警区域和预警点，并设置触发自动报警机制。例如，以三个月或半年的日常运营资金量为限设定预警，一旦低于设限存量或一旦日常运营资金过高，都会触发此预警引起管理层关注，进而设法解决。计划内滚动执行，计划执行完毕并不代表完成工作，而应当考虑对后续的持续性影响。例如，当月执行完毕，是否完成目标，是否对下个月的计划和资金量产生影响，是否因为本月未完成而导致下月必须超额完成原计划，是否已经做好超额完成原计划的充分必要客观支撑。

四、管控往来：严控坏账，关注“表外”资金的管控
应当严加管控“现金流量表”外的往来款，不能只关注已经出现的钱的收支，更要关注应当出现但没有出现的钱的收支，例如应收应付、短期资金周转等。应收、预付的销售与采购的资金风险管理，要么收回钱，要么收到货，都不能放任；应付、预收的采购与销售的资金负债管理，要么付钱，要么交货，都不能置之不理。股东高管往来款的真实性记录与业务实质记录，关联方的资金往来目的与资金流应当保持一致且可验证和可追溯。非金融机构的渠道资金应当清晰可查且不触及法律或监管红线，无论资金进出都应当有明确的依据或相关协议。

五、控制库存：加速周转；提高人效，降低储备成本和因支付习惯而被忽略的成本以存货为代表的资金占用体系应整体加速周转，例如是否可以减少单次采购量增加批次加速周转，或者取得更优惠的支付周期。存货上限与下限的设置原则以及采购周期考量，在供货周期内尽可能减少库存量，尽可能建立“以销定产”的模型来“训练”供产销体系。严控招聘环节，关注选、育、用、留的人效比和成本，入职后即代表每月定期支付，效率高则收益高，效率低则成本高。关注其他形成支付惯例而被忽略的成本，例如每个月或每个周期都要支付的依据动态数据而改变的成本费用。

六、信息分析：随时可视，建立机制，自动呈现
固化信息源，打通信息孤岛，将资金数据与业务和财务贯穿，在公司内部形成资金数据链，着眼于当下的逐步积累。消除信息滞后，用可视化模式实现随时可见和多维呈现。财务数据最大的问题就是相对滞后和相对单一的数字化呈现，需结合更多维视角立体呈现。建立多元分析模型，以业务为导向，以财务框架为底层逻辑，互相打通连贯分析。财务框架本身是平衡收付与权责非常好的工具，以财务底层逻辑搭建的业务导向数据分析是不会有严重漏洞和遗漏的。

七、广聚财源：累积信用，融资有道，投资谨慎
建立多元融资渠道，比如股权融资、债权融资等，各种渠道均有自己的资金周期，等到没钱就晚了。积累企业信用，保护企业信用。往往一些很基础的内容企业是不太在意的，却可能影响金融机构的判断，例如注册资本、经营范围、业务变迁、员工状况、组织制度、能源消耗、银行信用记录、延期还款、对外担保等。并不是什么资金都可用，这需要考虑代价与风险。代价过高，一定会加大风险，例如对赌协议做出过多承诺等。资金冗余时的短期投资主要考虑风险可控，资金的用途并不是投资。极度不建议进行任何风险投资，以保障资金按原目标使用。