12 战略：命运攸关的选择

课程原文

战略：命运攸关的选择

《经营的本质》告诉我们，战略的本质是做选择，这种选择决定的企业的命运，要再进一步理解选择这两个字的含义，需要清楚四件事情，一是要知道什么是战略思维，二是要在战略思维的基础上明确什么是成功的商业模式，三是要意识到自己有可能存在的战略不足，四是要做到战略与运营能力的匹配。

战略思维

战略思维的起点，是选择不做什么。在不做什么上，陈春花教授给了我们两个明确的理论要点，法律保守和财务保守，这是经营企业的基本前提。

如果明确这一点，大家就会懂得，在热播剧《人民的名义》当中，最终受到严惩的人一定是因为缺失战略思维，就像所谓的百年企业一样，不论身居何位，一旦缺失战略思维，选择了不应该去做的事情，就离倒下不远了。这也是为什么战略一定要主张做正确的事情，否则，即便再高的能力，都毫无意义。

基于战略思维，我们就会知道，战略一定不是要去做违背法规的事情，不是去做财务冒进的事情，战略是在法律和财务不出现问题的前提之下作出选择。

商业成功的标准

在明确不去做什么的战略思维前提下，《经营的本质》进一步告诉我们商业成功的标准是什么。商业成功的真正标准是，让顾客满意的同时使企业盈利。

丰田召回事件的问题出在，可能企业是赚钱了，但顾客不满意，顾客受到了伤害。苹果的商业成功在于，通过产品设计和技术创新给顾客创造超出预期的价值，同时再从品牌溢价当中获得一定利润，而这样的利润有可以用来进一步创造顾客价值，从而实现良性循环和商业的持续成功。如果打破了这个商业成功的准则，商业成功就会停止。

中国情境下的三个战略测量要素

在明确不该做什么以及什么是商业的成功之后，我们不妨来看一下自己的战略，看看我们自己在战略上缺失了什么。《经营的本质》总结了三个要素供我们来做测评，分别是战略、与环境互动、领导者的远见。

测评1：是否把握了关键的战略要素

第一个可能的缺失就是缺乏战略本身。这是陈春花教授多年跟踪研究中国家电业发展的重要发现，如果我们今天的家电企业仍然希望以低成本来获取竞争力的话就是战略缺失。

例如，在上世纪八九十年代，成本在家电行业可以算作一项战略要素，但进入新世纪以后，无论是三星、苹果还是华为的异军突起，都告诉我们，成本已经不是一项战略要素，这个时候的战略要素是创新。并非否定成本的作用，只是特别要清楚，这时成本已经变成了一项运营管理要素，而不再是一项战略管理要素。换言之，这个时候你以为自己是在做战略，其实只是在做一项常规的运营管理工作了，也就因此无法获得战略的成效，因为没有战略。

测评2：是否与环境保持互动

第二个可能的缺失是缺乏与环境的互动。尤其是在今天的动态环境之下，环境不仅仅变化快，并且是在持续的变化，这就更要求企业在做战略时不断关注是否在于环境进行互动。有的企业做到了与今天环境的互动，颠覆了很多没跟上时代脉搏的对手，可到了第二天，由于忘记了与第二天环境的互动自己又被颠覆。

所以，有的企业今天是颠覆者，明天又变成了被颠覆者。比如诺基亚在数字时代对摩托罗拉的超越，以及在智能时代被苹果的反超。环境不会停下来迁就我们，在与环境的互动上，必需是要时刻保持警醒的。

测评3：领导者的远见意识

第三个可能的缺失是，领导者的远见不足。每个企业都有领导者，很多企业也不会认为自己缺领导者，但是，却有可能缺失领导者的远见。

上世纪90年代，人们看到郭士纳带领IBM做从硬件到服务的转型时可能会有些不解，但进入2000年后，当这头大象舞动起来的时候，郭士纳已经用实际行动帮助我们定义了什么是领导者的远见。看到未来，并用未来决定现在的选择。对于远见，只要你看得到，就看得到，你看不到，就看不到。这样表达有点拗口，可事实就是这样，当我们真正可以意识到远见上的缺失时，就有可能看到未来，否则就一定不会看到未来。

战略－运营匹配

在明确了战略不应该做什么、应该做什么、以及战略的三个操作性的定义之后，还需要做到一件重要事情，才能保证战略的有效性，即要做到战略与运营能力的匹配。

沃尔玛“天天低价”的战略保证，是来源于强大的运营能力。所以，从价值链上，沃尔玛要尽量减少环节，绕开中间商直接从工厂进货，以此来保证价值链的运营效率，而在内部管理上，沃尔玛要确保，每一家店的每一位成员在每一天的工作中所做的每一件事情都是围绕帮助顾客解决来进行的，只有这样，才能保证天天低价。

这不是什么秘密，关键就在于运营能力能不能跟上战略的需求。因此，战略逻辑要求在战略的基础上再问，要实现战略，还缺什么，也就是要打造自己的运营能力。

我们的战略逻辑又是否清晰呢？