11 经营：做正确的事

课程原文

《管理的常识》一书中有一个重要观点，管理本身并不是目的，管理是为经营来服务的，因此，企业需要拥有管理水平，但是要基于对经营的准确理解。《经营的本质》正是这样一本帮助我们来系统认识经营的管理经典著作。

经营：做正确的事

在对经营的概念的把握上，我们可以从内涵和外延两个方面来认识经营。这样就可以看到，经营是一个完整的体系。

经营体系

一方面是理解经营本身所涵盖的基本元素，这是从经营内涵的角度，另一方面是认识与经营息息相关的各个元素，这是从经营外延的角度。这些外延要素可以分为两类，一类是有形的我们比较容易看到的要素，包括战略、营销、以及产品，这些实打实的要素可以形成企业坚实的经营能力。另外一类是无形的要素，包括服务、共享、以及品牌，这三个要素支撑起了企业经营的软实力。这些要素以经营为中心相互关联，形成了以这7个概念为要素的经营体系。

图：陈春花教授的经营体系

在由7大要素构成的经营体系当中，经营这个概念本身无疑占据中心位置。《经营的本质》界定了经营的四个基本元素，包括：顾客价值、成本、规模、以及盈利。

第1元素：顾客价值

第一个基本元素是顾客价值。《经营的本质》把顾客价值定义为，“以顾客为中心”的思维方式。

之所以要非常明确这一点，原因是现实当中，我们的一些企业行为实际上是违背了这一点的。当违背这一点时，我们就会发现，这样的行为并不会创造价值。比如360和腾讯的纷争，诸如此类的纷争其实都是从自己的立场出发的。

这是在互联网时代发生的故事。事实上，上世纪90年代中国家电业行业内部也有过类似的争斗，彼此之间你争我夺，更有甚者要用价格战的方式消灭一切对手。结果，在另外一端，没有参战而全力关注顾客价值的韩国家电企业反倒借机成长起来了。有了这种偏离顾客价值的无效经营之后，整个中国家电业从中吸取教训，当大家把注意力真正放在顾客而不是对手身上时，才开始真正做经营。也因此，才有经营的成效，因为经营的首要目标就是顾客价值。

第2元素：有竞争力的合理成本

因为经营是在有限资源的条件下进行价值创造，因此，还需要讲究成本，这就是经营的第二个要素，有竞争力的合理成本。

《经营的本质》告诉我们，成本要减，但一定是要减那些无效的成本，去掉“无用功”后的成本，才是有竞争力的合理成本。为此，《经营的本质》还给了我们一个很通俗的概念，叫做“沉默成本”，沉默就是不出声的意思，比如我们衣柜里有很多衣服，可不论再多，平实常穿的就是那几件，剩余很多衣服就在衣柜里“沉默”了。这样的习惯或许放在生活当中可以，因为生活可以去讲感性去讲个人兴趣，可是放在企业经营上，就需要保持理性，在成本上，经营理性的表现就在于，要杜绝一切浪费。

三星在1997年金融危机时提出，要做挑战极限式的降低成本，要节约每一个细节，比如减少司机数量、鼓励管理层自己开车和经济舱，这样的做法让三星在金融危机中保持了竞争力。沃尔玛则通过执行规则，在偷盗的损失上比同行就减少一个百分点，相比三个点的净利，这个成本贡献非常显著。

西南航空从登机口到起飞只需要顾客花费15分钟，相比一些要在半个小时以上的同行，大大节约了顾客的时间。西南航空为顾客砍掉了超过15分钟的沉默成本。春秋航空通过减少飞机上的厨房空间，来省出位子给顾客，在节约自己成本的同时还帮助顾客节约成本，这样的成本设计就是有竞争力的合理成本。

第3元素：有效的规模

在降低成本上，有一项经营元素可以起到帮助作用，这就是经营的第三项基本元素，有效的规模。从《经营的本质》这本书中我们可以发现三种规模无效的情况。

聚焦顾客价值的规模

第一种情况是，过度追求规模，导致顾客价值的偏离。这是把规模当作目标所产生的最大的危害。当企业为了规模而做规模时，就可能忽略顾客价值，而顾客价值才是经营的出发点。这也是丰田召回事件的根本原因，丰田章男在道歉时讲，由于丰田公司过度追求规模，导致忘记了最初的丰田精神“造车先造人”，因此，丰田需要回归顾客价值的重视，重塑自己的价值观。

从这一点来看，有效的规模应该是聚焦顾客价值的规模。

具有盈利能力的规模

第二种情况是，有规模，但不盈利。这也是我们很多企业常常走入的一个规模误区，获得了规模，但却丢失了利润，尤其是那些善打价格战的企业和不注重运营效率的企业。

事实上，相比之下，利润是企业生存的粮草，在某种程度上甚至重要性甚至要高过规模。虽然利润不是目的，但就像是空气和水，没有利润，企业就活不了。陈春花教授在带领新希望做转型时，关闭了许多产能低下的工厂，看似是削减了规模，但重点在，主营业务利润增长了400%，新希望超越万科，成为2016年《财富》杂志A股市场投资回报最高的公司之首。这时的规模看似小了或者没有增加，但是，规模的效率却提升了，因此，才是真正的有效的规模，才可以为战略转型提供了充备的粮食，支撑企业持续健康发展。

从这一点来看，有效的规模应该是具有盈利能力的规模。

具备资源效率的规模

第三种情况是，规模是靠大量的资源投入换来的。如果10个人做销售，销售额是100万，明年销售目标是200万，那么再增加10个人就可以了，这就是典型的无效规模思维，这个时候，规模是纯粹用资源投放换取的，效率本身并没有任何改善。德鲁克在分析美国企业成长和经济增长的时候，发现当中有一个重要因素是依靠效率。试想，作为人口大国，如果我们再有更高的效率，一定会具备更大的竞争力。

因此，有效的规模意味着三点，是聚焦顾客价值的规模，是具有盈利能力的规模，是具备资源效率的规模。这三点缺一不可。

第4元素：深具人性关怀的盈利

从有效的规模这一经营元素中可以看到，有效的规模离不开盈利水平，如果不能盈利，规模就是无效的。这就引出了经营的第四个基本元素，深具人性关怀的盈利。

有如我们的那句老话，君子爱财取之有道，放在企业经营当中，盈利必需是基于人性的关怀。

宜家家居倡导以顾客为中心，我们不妨来看一个细节，宜家的雨伞平实的价格是20元，但在下雨天，价格就会降为10元，直接半价销售。可是按照大家的生活经验，下雨天一些商贩非但不会降低价格，甚至有可能会接机抬高价格。当然，这只是一个很小的细节，但却是一家企业向顾客发出的重要信号，表明它们在关心顾客。事实上，一家真正关心顾客的企业会把这种信号发射到事关顾客的方方面面。这样的细节就可以让我们看到什么是顾客的关怀，更知道关怀先于盈利的逻辑。

顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模、以及深具人性关怀的盈利，这四个基本元素构成了企业经营的前提。换言之，如果经营偏离了顾客价值，如果成本不具备合理性，如果规模不具备有效性，如果盈利并非基于人性的关怀而获得，这个时候的经营就无法称之为有效的经营，更简单的讲，这个时候，企业就没有在做正确的事情。