03.为什么说赋能敏捷是企业实现“从0到1创新业务突破”的金钥匙

在前两讲中，创课群落创始人高松教授分别让我们了解了，在VUCA时代企业所需要的 “赋能管理新思维”和“敏捷共创新思维”。那么这两种新思维，组合在一起对我们企业来说有什么实际用处呢？欢迎收听系列课程第三讲“为什么说赋能敏捷，是“创新型业务和项目”，实现“从0到1突破的金钥匙？”

正文内容

你好，我是高松。首先让我们来简单复习一下，前两节课的要点

首先我们学习了赋能，它指的是创造全新的组织环境，激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。

接着我们又了解了敏捷共创，他包括敏捷和共创两部分，敏捷思维的关键词为：快速，迭代，灵活，聚焦客户需求，可测量。而在这些关键词中，最重要的核心理念是“迭代”。

接着是共创，它是依靠跨部门，跨组织的集体共创。他通过更顺畅的信息交换，更多维的创意观点，更主动的人员参与和更高效部门协同，来产生出更高质量的决策。

现在我把赋能管理和敏捷共创这两种新思维，合二为一，总结为赋能敏捷的新概念。这个概念拥有三个重要的属性，就是赋能，敏捷和共创。

那么这个赋能敏捷的新思维能给我们企业带来什么呢？

在开始我们的学习之前，先给大家分享我的一位企业家朋友的故事。

我有一位企业家朋友，当年只身来上海滩闯荡，通过20多年的艰辛创业，终于在事业上获得了相当的成功，成为了化工行业里响当当的人物。

去年，我们有一次喝茶，他告诉我，这二十多年，他生意发展，起起落落，几经坎坷，现在终于步入正轨，企业规模扩大了，部门增加了，员工变多了。不过，他却感觉越来越困惑了。

困惑的原因，一是环境变化太快，他感叹道，公司涉足多年的，老行业规则忽然变了；老市场的玩法忽然乱了；老技术也越来越不灵验了。一些新的细分的市场发展很快。自己的企业当然也想做一些创新的业务，但是总感觉很艰难：

第一个难点是他感觉现在的时代发展太快了。快的让他看不清新市场未来的发展趋势。任何企业，资金当然是有限的，不可能遍地撒网，投资也不是赌博，更不能一股脑，盲目的单一下注，他亲眼看到一个个身边的企业，在新业务上的投资血本无归，甚至就此倒下，触目惊心，真不知要投资在哪里？有些新的市场是很好，自己也知道是未来的趋势，但是自己的技术，方法，创新能力就是够不到，努力了很多次，难以见到起色。还有就是，现在的产品，更新速度的太快了，还没等自己公司，把上一代产品的化学配方研发出来，别人家最新的一代配方的产品都已经上市了。这样的更新产品速度，让他有心无力，只能干着急。

第二个难点是员工的能量太低了。大家普遍缺乏激情，惰性强，冲劲少，主动性差，积极性不高。比如去年搞的新项目，我在会上讲了很多次，这个新项目有多么多么的重要，大家也都同意，但大家就是不积极，死气沉沉，既不提有创意的点子，也不能去想想怎样才能做的更好。为了解决员工能量不足的问题，他也曾经下定决心，在内部推行过股权激励，但收效却甚微。

第三个难点，就是能独立担当的人才太少了，找不到堪任小CEO的人才。一直以来，他的员工，执行力很高，大家都很听话，也很忠诚。不过，做起工作来却需要推一步动一步，每个人就把自己被安排的，所谓的本职工作完成就完了，没有人把这个事情当成是自己的事情。因为没有得力的，有主动性的人才，自己不得不把什么事情都抓在自己手里，日常工作都把自己搞的心力憔悴，更别提什么创新项目了。

总之，变化太快，能量不足，人才欠缺，这三点导致他在创新业务上无法突破。然而，市场变化这么大，逆水行舟，不进则退，这样下去，他越来越担心，企业未来的发展，但是，却找不到解决的办法，因此，虽然做了这么多年的生意，现在的他，却感觉越来越困惑了。

我朋友的故事，其实很有代表性，让我们分析一下。大家知道，环境在变化，企业要发展，那就必须持续的挖掘新业务，创造新项目。然而从这个案例中，我们可以发现，这位企业家朋友，他并不是不想创新业务和项目，而是遭遇了层层阻力，碰到了三把枷锁。

第一把锁就是，该企业虽然深处复杂变化的VUCA环境当中，但却缺乏应对复杂变化环境的方法，通俗的讲，就是以静态思维面对动态环境，以过去的旧方法处理当前的新问题，自然焦头烂额，束手无策。

如柯达、诺基亚、戴尔、国美，用系统的视角分析这些企业由盛转衰的案例，无非都是在环境的变化下，组织过去成功所依赖的产品、定位、运营、组织、文化、技术已经过时和老旧，无法适应全新的市场与环境所致。

对于企业的创新型项目来说，更是如此。挖掘新业务，开展新项目，难免要趟过陌生的溪流，走过无人的荒漠。然而，很多旧的方法失效了。新的方法又没找到，自然难以完成突破。

在上一课中，我们曾经了解到，敏捷，就是应对不确定环境的有效工具，这种边干、边优化的重要方法，可以大大提高创新型项目，获得成功的可能性。而共创又是探索未知之道。因此，敏捷共创正是一把解开这个问题一把的钥匙

第二把锁是，员工的能量无法被激活。试问一个被动惰性，冲突保守，僵化停滞的组织如何能实现创新型项目的重大突破呢。因此要打开员工心中的这把心锁，就需要赋能这把直抵心扉的钥匙。

我们提到过，赋能管理，即选择相信的人性中的光明面，通过授权、信任与激发，充分发挥人性中的良知、好奇、成就、创造与自我实现。从而创造出自我驱动，创新共识和敏捷进化的赋能型组织。在这种组织中，员工的能量得以高度激活。

现在越来越多的企业，愿意采用赋能的方式来激活员工，比如字节跳动，他们就认为，比起不出错，更重要的是做的好，因此它的底层逻辑就是“善意假设”，即他们假设员工成熟自驱，能力充分，值得信任。因此就减少管控，加大授权，比如，在OA流程中，差旅申请只需要知会领导，而不需要申请和审批。这样不但提升效率，更重要是让员工通过感觉自己被信赖，而提升自己是责任感和自驱力。正因为字节跳动采取了很多诸如上述，行之有效的赋能措施，才成功唤起了员工能量，激活了组织活力。

最后一把锁是，人才的匮乏的问题，这是一个综合性问题，有很多原因，从案例里可以看出两个问题，一是组织的学习能力不足问题。第二个是更重要的组织机制问题。

首先讲讲组织学习的问题。

在上一节课中，我曾经提到过瑞文斯教授的观点，即组织与团队学习的速度必须大于环境变化的速度，组织才能健康发展。因此需要建设一种高效的学习型组织。保证组织学习的速度超越环境变化的速度.

而共创就是一种很好的集体学习的方式，团队通过共创来互相触动，跨域启发，取长补短，将组织中的成员的个人能力，转变成组织的能力。

上一课中，我们提到的敏捷共创的ICIDE模型，它既是一种探索业务的创新的方法，也是一种组织学习的工具。我们将在后续课程中详细讨论这个模型。

其次让我们来讨论一下组织机制的问题。

我的企业家朋友，虽然迫切的想拥有小CEO型、能独立担当的人才，但是却不愿意授权，很少给他们独立担当的机会。试问，永远不让人下水，如何让他学会游泳？因此需要一种授权的组织机制，才能让人才脱颖而出。

因此，我们可以发现，能独立担当的人才不足，表面上是人才的发展问题，深一点挖掘是组织学习问题，更深层次的分析，就会发现，这是组织范式的问题。我们需要创造一种新型的组织范式，把传统“管控型组织”升级为一种新的组织形式，从而更为彻底性的解决上述问题。我把这种新的组织形式命名为“赋能敏捷型组织”。在这样组织内的团队叫做“赋能敏捷型团队”，我将在后面接下来系列课程的第4到第9课，以及第17到19课，分两个板块，详细说明这种团队和这种组织形式。

综上，今天我们了解了，赋能敏捷能有效解决，企业在创新型项目中所必然要遇到的三大关键问题：即应对变化，激活员工和人才不足问题。一把钥匙能开三把锁，因此，这就是为什么我们说赋能敏捷是“创新型业务和项目”，实现“从0到1创新突破”的金钥匙。

通过更进一步的深层思索，我们就会发现，面对VUCA时代的剧烈变化，我们需要一种新型的突击团队，来更好应对这些问题。这种突击队就是“赋能敏捷型团队”。

那么，什么是赋能敏捷型团队呢？我们将在下节课中为你介绍。