08. 如何建设赋能敏捷型团队——运营篇

在上一讲课程中，业务赋能专家高松教授通过奥托立夫SWAT团队的案例，为我们介绍了如何组建赋能敏捷团队，那么这样的团队，日常工作如何运营呢？系列课程第八讲，正在播出。

正文内容

你好，我是高松。

赋能敏捷型团队如何组建，我们已经清楚了。那么这样的团队如何运营，我们上节课提出了三个问题？第一是目标如何管理，第二是内部如何合作，第三个是如何进行跨部门协同。

为了解答这三个问题，让我们再回到奥托立夫的实际案例中。

在上节课我们讲到，为了应对汽车行业的剧烈变化，奥托立夫成了发掘新业务，推动新项目的特种部队SWAT小组。不过，这个小组开始时跟奥托立夫的调性并不是天然匹配的。因为，相较于国内部分中小企业的快速反应，奥托立夫有着严谨的标准和流程，这既是一种保护，也是一种束缚。在这种环境下，一直以来，奥托立夫都是以KPI体系作为目标管理和绩效考核的工具的。然而，毕竟创新是难以衡量的，如果将最终目标以刻板的数字确定下来，可能本身就是一种限制。

因此，在SWAT成立之初，高层就给与团队以充分的信任：SWAT项目没有严格意义上的KPI，公司只定义总体目标。细化的目标，由团队组员自己来讨论和定义;重要的任务，由团队组员自己来计划和实施；关键的结果，由团队组员自己来推动和实现。

开始有人担心，目标由自己定义，会不会定的过低，相当于自己考试、自己出考卷，但真正运营起来后，并没有发生这种担心的情况，当团队成员经过讨论，自己定义的细化目标和策略路径时，自己拥有决策权时，团队成员的投入度反而更高，表现出更强的自我驱动性。而且，随着有些项目的进行，当组员看到有机会做到更好的结果时，他们会主动调整提升目标。

SWAT内部倡导人人都是领导者的文化。在运营中，我们看到，虽然没有具体的考核目标，但是每个人都设立了自己真正的目标，担当自己的责任，定义实现的路径和过程，以及在这个过程当中扛起，要真正实现项目目标的责任。员工甚至更倾向于设定更有挑战性的目标。

同时SWAT团队还提倡，“围绕着目标，而不是围绕着职能”的方式去取得项目突破。比如，总部给SWAT团队一个任务是降低成本，加强企业的竞争力。但没有给出明确方向，既没有降低成本的数字目标，也没有指导从哪个职能部门入手来降低成本。比如，到底是从采购，研发部门着眼呢，还是从制造，质量部门入手呢？总部的做法是相信SWAT团队，能够自己设定好足够清晰的目标和任务。结果SWAT团队在综合考量了各种因素之后，决定先从引入产品优化入手。项目的导入，贯穿了采购，研发，制造和质量等部门。通过新材料的引入大大降低了成本，产生远超预期的成果。

与此同时，自定目标的方式也大大激发了团队的热情。SWAT团队在近两年的敬业度调查中，他们团队所呈现的敬业度是都是全公司最高的。对于这家公司的企业文化来说，影响都是深远的

SWAT内部管理的方式也是很有特色的。它采取的是以任务为核心的网络协同模式。如果借用计算机领域的专用术语，是一种松散耦合而非紧密耦合，是聚焦于任务的松散合作，而非聚焦于层级的强力管控。在确定一些项目leader的时候采用自荐加推选的方式，我们没有固定的专职角色，例如在A项目中张三是项目leader，在B项目中，他可能是别人的组员，没有专人负责项目管理、没有专职采购、没有专职的工艺，这样调配资源变得灵活、高效，让他们形成了一种网状的组织管理方式，而且越是探索性的项目、涉及的要素多、环境复杂的项目，这种网状管理方式越容易导出成果。

例如，如之前提到，在做成本优化项目时，团队开始不知道从那个角度入手来降低成本的方式最优，需要边摸索、边调整方法，这个时候，这种网状的组织管理方式优势更加明显，使大家的视角更新，创意更多，思路更开阔。同时，在这种网状结构的基础上，SWAT团队非常推崇坦诚的工作氛围。大家之间没有顾虑，简单，直接，也就极为高效。

不过，在跨部门沟通方面，SWAT小组开始的时候遇到了一定的挑战。

SWATteam像一家小公司一样，具备了所有需要的职能，在项目开始时，他们最先想到的是自己干，那就像做创业公司一样。但是随着这样的运行，他们发现一些问题，随着项目逐渐增多，如果开始从产品的初步的验证到实验的一个设计，到整个的应用，再到客户的推广，如果一整条线全都是由SWAT 团队来做的话，所需要的资源可能至少是现在的5倍以上。

所以当时SWAT团队内部讨论下来，做了一个这样的调整。他们跟传统部门去合作，他们负责前面，牵扯到很多的商务技术综合因素的一些问题的时候，SWAT来做。当项目到一定的阶段，后面只要平稳的去执行的时候，他们可以就可以导出给各个职能部门，由他们去推广应用，这样就把成功导入到了传统的职能部门当中了。但是随着运营的话，又会发生另外一个问题。因为存在着职能的重叠，意味着说他们在开发新材料的同时，奥托立夫的工程部门，还有质量部门，职能部门也在看。难免产生一些问题。经过一段时间的摸索的话，SWAT团队把这些具体的问题做了一些分类和归纳。其实总体来说归纳在一起的话基本上就是两点，第一是互信不够，第二是视角不同。所以了解了问题之后，SWAT就变换了另外一种方式。

从这个项目的一开始，立项阶段SWAT小组就邀请到其他涉及到相关的职能部门的接口人一起参与进来，让他们看到这样一个项目的成立的背景是什么，碰到的问题是什么？怎么样做决定？整个全程开发的过程是透明公开的，而且其他部门是参与其中的一部分，这样的话双方的互信完全能够建立起来，而且视角也慢慢的再往一起靠，以这样的方式的话运行效率就非常高了。HR在其中也要扮演重要的角色，当SWAT与传统团队一起获得成绩之后，需要HR及时的给与整个团队嘉奖和激励。

回顾这个过程，这种水乳交融式的合作，它不是一开始就能想好的一种方式，它更像是组织通过自我摸索，自我迭代生长进化出来的一个组织，这样的话这个团队的融合性会更好。

在外部沟通中，难免还会遇到利益冲突的问题。比如SWAT在开发一款材料的时候，碰到一个这样的问题。原来这款材料全部依赖于德国的进口，相应的价格相对来说会高一点，SWAT尝试去开发另外一种材料，达到相同的性能甚至更好。 但是在项目立项初期，德国的同事就发出了非常强烈的反对声音，为什么？因为中国市场采购额度是非常大的，如果一旦变更材料的话，全球在德国的采购的量会降低，就有可能会使德国公司很难再跟德国的供应商议价，这样就会导致，德国的成本竞争力下降。

最终怎么样解决呢？还是要本着两个方面：第一个，从公司全球整体的视角看，是不是可以达成最优？第二，就是想尽一切办法沟通，比如增加沟通频次，从不同维度的分析等等，找到一个恰当的临界点，能够满足中、德两国的一个市场需求。利益冲突的问题总是难免出现的，SWAT都是本着这样的一个思路来解决挑战的。

还有一个关键点，就是跟上级的信息同步和获取支援。在这点是SWAT有一个制度。SWAT的组长每个月向一个委员会汇报SWAT小组的进展、并报告遇到的挑战和需要的支持，委员会包括职能部门高管，他们在了解项目重要性和进展的情况下，尽力以赋能的方式来为小组提供支持。

基于以上的运营方式，SWAT团队在各个环节大胆突破创新。在材料、设计、供应商、制造工艺……每个流程环节都可以看见他们的身影。新的想法不断涌现，在尝试和试验的过程中，虽然被否定的结局并不少，但成功落地的想法，却取得了超乎所有人想象的丰硕成果。

结束了奥托立夫的案例的分享，让我们再回顾一下课程开篇的几个问题：

第一个问题就是，赋能敏捷型团队是如何进行目标管理的。要点是三句话

第一句话：上层定任务大方向，团队自定目标，没有KPI。

第二句话：倡导人人都是领导者

第三句话：围绕着目标，而不是围绕着职能的方式去取得项目突破。

好的，让我们回到第二个问题，赋能敏捷型团队是内部如何合作的。要点也是三句话。

第一句话：采取以任务为核心的网络状、跨职能协同，形成一种松散耦合而非紧密耦合的协作模式。

第二句话：内部推崇坦诚的文化

第三句话：采用基于目标的情境管理，而非基于职位的控制管理。

最后一个问题，，赋能敏捷管对是如何进行跨部门协同的。要点还是总结为三句话。

第一句话：让其他部门早介入，高参与，高透明，共推进，同时注重精神奖励，从而实现高效合作

第二句话：当发生利益冲突时，首先要整体利益最优的视角入手，其次要通过频繁细致的沟通，找到双方的平衡点。

第三句话：跟高层，要及时同步，从而获取支援

今天我们谈了赋能敏捷型团队的运营。那么，团队组建好，运营规则制定完，这样的团队是否就是赋能型团队了呢？显然还不行，还需要一个锻造的过程，如何锻造成为自我驱动，创新共识和敏捷进化的团队呢。

欢迎收听下一讲课程：赋能敏捷型的团队的锻造篇