【三位一体】：为什么我明明觉得可以，而其他人却并不买账？

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

为了降低初学者探询“四大要素”的难度，我们配备了“两向推理”和“三位一体”，并且，在前两节已经完成了“两向推理”的学习。在这一节，我们来研究下“三位一体”。

“三位一体”说的是，围绕着课题的“目的”和“目标”，课题组的视角要更多元：不仅要站在“本位”，还要站在“他位”和“高位”视角来进行更全面、长远的思考。“一体”即是“四大要素”中的“目的”和“目标”，而“三位”则指的是“本位”、“他位”和“高位”。

l  先来看“本位”。这是一个相对的概念。可以是课题团队，也可能是某个具体负责人、某个部门，甚至是整个组织，具体取决于课题的范围和团队成员的权限。

l  再来看“他位”。这也是一个相对的概念，“本位”以外的个人、团队和组织，都是“他位”。“他位”可能是组织内部的，也可能包括相关的供应商、渠道商和客户，也可能是竞争对手和国家相关部门等。

l  最后看“高位”。“高位”本身也属于“他位”的一种。“高位”的“高”，具体体现在两个方面，一是站得高：至少要比“本位”高两个级别（不止盯细节，更看整体）；二是看得远：从未来视角来观察和思考（不止看眼前，更看长远）。

在行动学习中，如果团队成员不能切换视角来进行整体性思考，便容易以偏概全、影响成果达成。让我们先来看一个案例，A家电公司中层经理行动学习项目，某组讨论“如何缩短空调研发周期”这一课题。

l  “三位”从属于“一体”，也就是说，脱离了“目的”与“目标”来谈“三位”，没有意义。所以，我们先来看“一体”。

ü  这个课题的主要“目的”是缩短空调研发周期、提升空调产品市占率，以及助力千亿销售额。

ü  这个课题的“目标”是将X款空调的研发周期缩短25%。

ü  这就是“目的”和“目标”，这个课题的“一体”。

l  讨论完“一体”之后，我们再来看下“三位”。研发部主导这个课题，所以，可以把研发部定为“本位”，与这个课题强相关的销售、生产和采购等部门是“他位”，研发总经理和公司高层则是“高位”。围绕着“如何缩短空调研发周期”这一课题的“目的”和“目标”，“三位”的考量可能大相径庭，比如：

ü  作为“本位”的研发部，极端情况下，更关注的可能是一堆牛气哄哄的技术参数，而忽略了最终用户的使用场景和需求。

ü  作为“他位”的销售部门，可能过度关注产品本身是否受客户青睐，以及价格贵不贵，而忘记了关于目标客户的需求及偏好等信息，其实更应该从销售人员这里来；作为“他位”的采购部门，可能过度关注如何以更低的价格实现集采，而忘记了采购的主要价值应该是更好地为业务服务；作为“他位”的生产部门，可能过度关注大货生产的可行性、可控性，而忽视了客户场景中的易用性。

ü  作为“高位”的研发总经理和公司高层，可能过度关注课题的长远价值及可复制推广性，而忽视了各个部门需要投入的额外工作量，已经导致大家积极性降低，令项目停滞不前。

当课题小组能够识别出来“三位”视角局限及不同需求，统筹安排，便可以大幅减少“我明明觉得可以，而其他人却并不买账”的尴尬，课题成果会更有保障。

那么，当我们拿到一个课题或任务时，具体应该如何进行“三位一体”的思考呢？来，我们再来看两个例子。第一个例子，某银行讨论，“如何做好全员营销”这一课题，关于“三位一体”的思考：

l  行里为何要在这一节点提出，要做好全员营销？全员营销的“目的”是什么？如果这一“目的”是X，那么，是否一定要做这一课题？如果做另外的课题，也能达成这一“目的X”，那课题名称可能叫什么更为恰当？【这是在从“高位”视角，来探询“目的”】

l  当出现什么情况时，就表示全员营销做好了？年底及明年，分别做到什么程度，就表示已经在路上了？从未来看来，哪些部门/人员必须深度参与进来，全员营销这事儿才会更靠谱？【这是在从“高位”视角，来探询“目标”】

l  对于支行领导/分行领导/本行高层来说，全员营销的价值分别是什么？从基层员工视角来看，“高位”视角与“本位”视角之间的核心矛盾是什么？这些矛盾的具体表现是？与我们期待的理想状态之间的主要差距是？【这是在从“三位”视角，来探询“目的”、“目标”和“现状”】

l  哪些部门/人员在全员营销这方面积极性最高/最低？为什么？那些不积极的部门/人员，他们怎么看全员营销这件事儿？哪些部门/人员目前在全员营销上取得的成绩最好/最差？为什么？哪些网点在这方面做得最好？他们是怎么做到的？我们的可借鉴之处有哪些？具体应该如何借鉴？【这是在从“三位”视角，来探询“目的”、“目标”、“现状”和“路径”】

怎么样，是不是有点感觉了？让我们再来看另一个例子，某移动通信公司区县公司负责人，讨论“如何做好跨部门协作”这一课题，关于“三位一体”的思考：

l  为什么要做好跨部门协作？或者说，不采取行动，会有什么后果？从高层视角来看，跨部门协作的价值有哪些？当出现什么结果时，就表示跨部门协作做好了？【这是在从“高位”视角，来探询“目的”和“目标”】

l  在哪些业务/区县公司/场景中，最需要跨部门协作，却做得最不好？做得不好的具体表现是什么？在“5G网络广度覆盖”这个场景中，从市公司领导视角来看，希望我们做到什么程度？我们做得怎么样？如果想要做得更好，应该由哪个部门牵头推进？他们的主要困难有哪些？哪些区县公司/部门/人员支持与配合做得比较好？他们是怎么做到的？对于其他区县公司/部门/人员来说，可借鉴之处有哪些？应该如何借鉴？【这是在从“三位”视角，来探询“目标”、“现状”和“路径”】

l  从未来看来，“5G网络广度覆盖”这个场景中，还有哪些部门应该深度参与进来却没有做到？对他们来说，主要的困难是什么？他们的需求是什么？通过什么方式和渠道，才能够帮助他们消除困难并达成需求，进而提升协作质效？从未来视角看回现在，这对“5G网络广度覆盖”这个场景下的跨部门协作，提出了哪些新的要求？我们做得怎么样？应该如何改善？【这是在从“三位”视角，来探询“目标”、“现状”和“路径”】

通过刚才这两个案例的练习，关于如何在解题中运用“三位一体”进行思考，是不是更有信心了？

好啦，朋友，让我们来复习下。这节课的要点一共有两个，分别是：

l  要点一：“三位一体”说的是，围绕着课题的“目的”和“目标”，课题组的视角要更多元：不仅要站在“本位”，还要站在“他位”和“高位”视角来进行更全面、长远的思考。“一体”即是“四大要素”中的“目的”和“目标”，而“三位”则指的是“本位”、“他位”和“高位”。

l  要点二：“三位”从属于“一体”，也就是说，要先探询“一体”，之后才是围绕着“一体”来看“三位”。脱离了“目的”与“目标”这个“一体”来谈“三位”，没有意义。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：找到你最近正在推进的重要工作，可以结合“三位一体”做哪些思考？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。