二选课题：什么样的课题，才能更好地兼顾业务发展和能力提升？

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

我们知道，“行动学习是组织学习的承载方式之一。人们组成团队来解决真实的、重要的难题或挑战，并在过程中实现个人、团队和组织的能力提升。”而课题是承接业务发展和能力提升的重要载体，所以非常重要。要想做好选题，其实也并不难，把控住三个要点就可以了，即：选题方式、选题方向和选题标准。

首先，我们来看看“要点一：选题方式”。常见的选题方式有两种：自上而下，以及自下而上。

l  第一种：自上而下选题。领导站在高位，更清楚什么样的课题对于组织更有价值，直接由领导来指定课题，这样也更为高效。当然，这里的“领导”，通常指的就是比学员高一个层级的导师。事实上，绝大多数的行动学习项目，采用的都是自上而下的选题方式。比如，A家电集团，中层经理领导力发展项目，出于效率和质量的双重考虑，4位导师决定直接出题，一个下午就分别给出了“如何缩短中央空调产品开发周期”、“如何提高XX空调的销量”、“如何降低XX产线的综合废品率”，以及“如何规范橱电产品开发需求导入”这4大课题，是不是效率很高？

l  第二种：自下而上选题。有时，公司希望先听听学员群体对于课题的想法，那就可以先由学员提出可能的选题，上报到公司，然后由导师来最终拍板敲定。比如，某港口集团中层后备行动学习项目，领导很想了解学员们的想法，所以采用的就是自下而上的方式：

ü  先由32名学员每人提报1-2个可能的课题，并填写详细的选报表；

ü  之后，人力资源部将收集到的45个备选课题，汇总分类后提交给几位导师；

ü  最终由导师敲定了“如何做好业财协同”、“如何提升服务质量”、“如何加速发展铁水联运业务”和“如何降低转栈成本”这4大业务课题。

ü  虽然选题前前后后共花了2周时间，但导师与学员通过这种方式加强了沟通交流，这无论是对行动学习还是日常工作，都有促进作用。

这是选题的两种方式，自上而下，以及自下而上。其实，无论是选用哪种选题方式，都需要导师最终拍板定题，这对于项目的成功非常关键。

聊完了选题方式，我们再来看看“选题方向”。如果你接触行动学习比较早，你就会发现，这十几年来，行动学习的选题方向也在悄然发生变化，即十几年前偏爱管理课题，而最近三五年则更钟意业务课题。为什么会这样呢？

l  十年前，国内尚处于“行动学习2.0阶段”的早期，大家的技术都不太成熟，不敢贸然杀入业务课题中。那时，做做管理课题，比如“如何提高员工的积极性”、“如何提高执行力”、“如何打造高效团队”等，即使做不好，也不至于做坏吧？再不济，每家培训公司总还有些看家的东西，最后课题组实在做不出来时，培训公司兜个底，给点资料，各组最终敲个报告交差，也还是可以的吧？所以，十年前，管理类课题一时成为行动学习中的标配。

l  而最近三五年，本土的企业在高速成长，在人才发展方面的投入也越来越务实，研讨务虚的管理课题，并通过互联网等渠道拼凑一些不痛不痒的报告，已经不能满足组织的需求。所以，行动学习中研究的课题，也更为偏向了实际业务，业务类课题数量实现反超。当围绕着真实的业务课题组成团队时，更能激发出团队成员的积极性和创造力，从而达成更好的结果。

什么？你有不同意见？你觉得管理课题更为重要，是吗？很好，管理类课题确实非常重要，这一点毋庸置疑。只是，我们更要思考的是：为什么我们要这么在意管理课题？来，让我们来看一个案例：某公司中层干部讨论“如何做好跨部门协作”这一课题，这是个管理类课题，没错吧？让我们深入探询下，为什么公司要研究这个课题？我们知道：

l  公司的部门墙很厚重，影响到了业务发展。

l  很多场景都需要跨部门协作，但通常做得都不好。

l  尤其是，因为各部门扯皮现象严重，导致新产品研发周期特别长，老板特别关注。

当探询到这里时，我们发现“跨部门协作不佳”的主要影响就是研发周期特别长，那么，相关部门人员组成跨部门协作的团队，一起来研究“如何缩短研发周期”这一业务课题，不是更为恰当吗？三几个月后，非但研发周期缩短这一课题本身会有突破，我们不也顺带探索出了符合我们公司实际情况的跨部门协作新模式了吗？所以，管理类课题下沉到业务场景，聚焦到业务课题上，往往会更有价值。

这是我们提到的第二个要点，关于选题方向，更建议选择业务类课题，而非管理类课题。下面，我们来研究最后一个要点：选题标准，即，到底什么样的课题会比较恰当？行动学习选题共有四大标准，分别是：真实、重要、紧迫，与导师及学员强相关，与学员能力相匹配，以及期间可以有产出。

l  先来看看，标准一，真实、重要、紧迫。所选课题，要对于组织或部门相对重要，且需要尽快采取行动。如果课题不够紧迫，学员的投入度通常很难被完全激发出来。同时，最好是业务课题。如果是管理课题，通常2-3个月学员都绕不出来，且很难见到明显成果。

l  标准二：与导师及学员强相关。课题要与导师强相关，导师才有意愿投入时间做辅导和推进。事实上，这个课题最好在导师的完全职责范围内。同时，本班要有足够数量的学员和该课题强相关，这个课题才能组得起队，在项目期间也才能采取行动实践（试想：一家制造型企业，如果本班学员全部都是销售部门和物流部门的，一个研发部门的人都没有，但非要讨论研发的课题，显然是不恰当的）。这是标准二：与导师和学员强相关。

l  标准三：与学员能力相匹配。如果课题太简单，单个学员或学员下属们组队就能完成，则让这批学员们组队进行行动学习是浪费资源。如果课题太难，难到学员无论如何努力，也完成不了，则没有意义。当课题难度稍高于学员能力水平，而又不会大幅超出学员职责权限时，这样才能既提升能力，又切实发展业务。

l  标准四：期间可以有产出。行动学习项目一般为3-4个月，所选课题最好能在此期间有产出。如果在行动学习项目期间，课题完全不能实践，则会变为理论研究，且研究的理论很可能是指向更高层领导“应该”怎么做，而反观学员层级却什么也做不了，这样就本末倒置了，其价值也会大打折扣。

一个课题同时符合这四大标准：真实、重要、紧迫，与导师及学员强相关，与学员能力相匹配，以及期间可以有产出，才是好课题，才能更好地兼顾业务发展和能力提升？

好啦，让我们来复习下。这节课，我们了解到课题是承接业务发展和能力提升的重要载体，所以非常重要。要想做好选题，需要把控住三个要点，即：选题方式、选题方向和选题标准。

l  要点一：选题方式共有两种，分别是自上而下选题，以及自下而上选题。这二者并没有绝对的好坏之分，具体要看实际情况。

l  要点二：选题方向。最近三五年，本土组织更为务实，所以选择业务类课题的会更多。并且，从实际价值角度来看，研究业务类课题往往更容易切入，且成果也更为显性化。

l  要点三：选题标准。选题有四大标准，分别是：真实、重要、紧迫，与导师及学员强相关，与学员能力相匹配，以及期间可以有产出。四大标准都符合的课题，才是好课题，才能更好地兼顾业务发展和能力提升。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：如果你的组织引入行动学习来培养你这个层级的干部，采取哪种选题方式可能更好？为什么你会这样判断？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。