三组团队：说好的精诚协作，为何会演变为一盘散沙、各自为政？

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

在行动学习项目实施前，当完成了一请导师和二选课题时，就进入了第三步：组团队。经验告诉我们，每个团队的人数，通常控制在6-8个，会比较恰当。6人以下的话，团队的多元性不足，质量可能难以保证；如果团队人数大于8人，研讨效率又会太低，并且社会惰化效应会更为明显。什么叫“社会惰化效应”呢？社会惰化又叫社会逍遥和社会懈怠，指的是团队一起完成某项任务时，个人的出力比单干时要少，导致1+1<2。如果团队人数过多，个人的活动积极性与效率下降会更为明显。比如，某移动互联网公司行动学习项目，某个课题组居然有12个人，研讨现场倒是很热闹，但效率很低。并且，在接下来的三个月的课题推进中，社会惰化效应非常明显——这次是这4个人没来，下次又是那3个人请假，团队一盘散沙，最终课题成果自然不尽如人意。所以，建议每个课题组的人数控制在6-8人为宜。

除了人数控制在6-8人以外，组团队还应该注意些什么？组团队需要把控的要点也是三个，分别是：层级障碍、组队大忌和组队标准。

先来看层级障碍。你遇到过这种情况吗？总监、经理、主管和骨干员工，四个层级的小伙伴在同一个班级里，甚至是同一个团队里一起做行动学习，美其名曰希望四个层级齐头并进，共同成长。这种情况简直就是噩梦。抛开四个层级的能力要求，以及实际能力水平的巨大差距不谈，我们单纯地来看，组织要有多大的开放度，才能支撑得到四个层级的人一起畅所欲言，共同解决难题？让我们来看一个案例，某企业改革班中，班子成员和中基层员工混编组队，探讨行动学习课题。虽说项目实施前早就强调了研讨中人人平等，不分层级，但因为与高管和中层管理者之间的认知差距过大，过程中基层骨干努力听都听不懂，更何谈发表建设性意见和建议？几个月下来，很尴尬：中层干部觉得收获最大，而高管觉得效率太低产出不明显，基层骨干觉得跟不上思路也参与不进去，很有挫败感。

所以，理想很丰满，现实很骨感，在行动学习解题的过程当中，两个层级的人在一个团队里研讨已经是极限了，所以千万不要尝试四个层级的人一起做课题。这是我们讲的第一个控制要点，提防“层级障碍”。

我们再来看下第二个把控要点：组队大忌。你知道行动学习的组队大忌是什么吗？那就是——随机分组！什么？没有搞错吧？为了开阔思路，并且促进相互学习，我们的项目都是这么干的啊，就是要随机分组，而且学员打得越散越好啊。这怎么反而成了组队大忌了呢？

别急，让我们一起来回顾下，如果你主导或参与过行动学习项目，又恰巧是随机分组的，那么，恭喜你，当年你很可能喜提了三大隐忧，分别是：动力弱、效率低、成果浮。

l  首先，动力弱。因为是随机分组，所以团队里的七八个人，与该课题强相关的可能只有一两个，极端情况下甚至一个都没有强相关的小伙伴。让这些不强相关的小伙伴一起讨论课题，并且每天状态嗷嗷叫，这个动力哪里会那么容易激发？

l  第二，效率低。因为是随机分组，所以，很多人与课题是弱相关，对于课题本身不熟悉。在强相关人员看来属于常识的情况，都需要花费大量的时间和精力来为这些弱相关的小伙伴做解释，而真正用于研讨的时间则被进一步压缩，效率低下。

l  第三，成果浮。大部分人和这个课题弱相关，而我们又期待最终的成果能够惊艳众人。不好意，很可能“惊艳”变“惊吓”，收不了场。

所以，如果你的行动学习项目上来就随机分组，那就请做好心理准备，因为，课堂上说好的精诚协作，一下课很可能马上变为一盘散沙、各自为政。那是不是随机分组就一定不可以呢？或者说，什么情况下随机分组就是相对恰当的呢？如果你的行动学习项目，研讨课题就只是为了提升能力，完全不在意课题成果，那么，不用太纠结了，随机分组就随机分组吧！

现在，我们知道了组队要规避“层级障碍”，也知道了要特别留意轻易不要“随机分组”，那么，组队到底要考量哪些标准呢？“组队标准”具体有四个，即相关性、投入度、多元性和有机会。

l  首先，来看相关性。团队的大部分成员要与课题强相关，这样研讨的效率和质量才会更高。如果组成团队的这7、8个人，即使不做行动学习，平时也很头疼这个课题该如何突破，那么，现在有了行动学习团队，各组的积极性自然会更高了。

l  第二，投入度。项目期间，团队成员之间会相互影响，那些心不在焉、今天参加明天请假的成员，会把整个课题组的状态拉偏。所以，如果可以把控，选人时，宁缺毋滥。

l  第三，多元性。团队成员的背景、岗位和思维方式等方面要尽量多元，这样才能打开思路，避免一叶障目，不见泰山。

ü  比如，研讨研发类的课题，如果完全由研发的小伙伴组队，很可能陷入“追求技术参数最优”的窘境中不能自拔，却忽视了客户需求的满足；

ü  比如，研讨销售类的课题，如果完全由销售的小伙伴组队，很可能会花费太多的时间在产品及内部支持不到位的吐槽上，且无限放大个人人际技能在销售中的重要性，而弱化客户价值及合规管理的探询。

而多元性的团队，可以提供多元性的视角，从而创造更大的价值。同时，在操作层面，组队时也要尽量考量各组间成员性别、年龄、学历、层级、性格和能力水平方面的均衡性，以免某组特别强特别弱，或者某组太多孔雀或考拉，这都不利于整个班级的学习进度管理。

l  第四，有机会。团队成员的职责权限和能力水平等，要与课题相匹配，这样团队才有机会实现突破，产出更好的课题成果。如果选了课题也组了团队，却发现现实情况下，这个目前能组起来的最好团队，依然没有机会达成课题目标，那么，就要及时与导师等人进行沟通，看看如何调整，才能让这个行动学习项目更好地兼顾业务发展和能力提升。

这是行动学习项目组队的四大标准：相关性、投入度、多元性和有机会。如果你的行动学习团队同时符合这四大标准，恭喜你，成果指日可待啊！

至此，项目实施前的三大任务：一请导师、二选课题、三组团队，我们就介绍得差不多了。需要特别强调的是，这三大任务的顺序不能乱，否则就容易造成后续的很多问题。然而，现实中，各个组织引入行动学习的背景不尽相同，所以“一请导师”和“二选课题”有时难免会混在一起，很难严格区分出先后顺序。但要想课题能尽可能地做出成果来，团队成员与课题的强相关是重要考量之一，所以“选课题”还是要尽量排在“组团队”之前。理解到这一点，特别重要。

好啦，让我们来复习下。这节课，我们介绍了“三组团队”，且重点学习了组建团队中的三个控制要点，即：层级障碍、组队大忌和组队标准。

l  要点一：层级障碍。两个层级的人在一个团队里研讨已经是极限了，千万不要尝试更多个层级的人一起做课题。

l  要点二：组队大忌。随机分组可能是万恶之源，要特别小心提防。

l  要点三：组队标准。组队标准有四个，即相关性、投入度、多元性和有机会。并且，相关性是第一重点。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：如果你的组织引入行动学习来培养多个层级的干部，层级障碍会有多明显？有效的降低层级障碍的方式会有哪些？为什么你认为这在你的组织中会奏效？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。