排兵布阵：前期做好哪些准备，便可以高枕无忧？

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

在前两章中：

l  我们遇到了，阻挡行动学习发挥价值的拦路虎，也就是培训界盛传的“行动学习五大怕”：学员打酱油、专家玩太极、课题难推进、产出不明显，以及领导给差评。

l  也发现了导致“行动学习五大怕”的“三位真凶”，分别是：思维引领缺失、前置设计疏忽，以及项目管控不足。

l  同时，我们找到了缉拿“三位真凶”，从而成功破解“行动学习五大怕”的利器，那就是：行动学习专家的三大职责，以及项目实施前的四大任务。并且，系统学习了能够帮助行动学习专家履行三大职责的神器——“思维工具四二三”。

那么，在这一章，我们就一起来研究下，成功破解“行动学习五大怕”的另一个神器：“项目实施前的四大任务”。

如果你的组织曾经引入过行动学习，你或许会经历过这样的典型翻车现场：

l  首先，随机分组。全班30几位同学被随机分成4个小组，美其名曰“为了促进各个部门甚至各个板块间的相互学习”。团队成员来自各个板块各个部门，大家的背景不同，工作属性不同，思考方式也差异巨大，团队的多元性是增加了，但研讨效率会很低，课题成果质量通常也无法保障。

l  然后，抽签选题。随机分组后，把几个课题公布给各组，要求各组抽签决定，哪组讨论哪个课题。因为学员是打乱后随机组队的，所以即使是运气好的小组，可能团队内对课题熟悉的小伙伴也不超过3位；而运气差的小组，有可能组内与课题强相关的1个人都没有。这样折腾三四个月，大家能把课题到底在说啥搞清楚就很不错了，再期待各组能产出特别有价值的成果，是不是有点强人所难了？

l  最后，指定导师。各组抽完课题后，又给每个课题组指定了一位内部导师。虽然这个课题可能与导师工作强相关，但如果导师级别比学员高太多，要么没时间辅导，要么就是辅导了，而小组却接不住招，浪费了彼此时间。当然，还有可能导师觉得这个课题虽然也重要，但是重要性根本不在他重点关注的前三名，那导师怎么会投入更多时间来辅导呢？

在这样的神操作之下，还期待这个行动学习项目能够实现“业务能力齐发展”，真是难如登天啊！那么，到底项目实施前应该怎么做，才能够高枕无忧呢？答案就是，项目实施前要完成四大任务：一请导师、二选课题、三组团队、四建机制。并且，“一请导师、二选课题、三组团队”这前三个任务的顺序不能乱。

l  一请导师。根据学员群体的分布特点，并结合各个部门在公司的重要性，邀请相关领导来担任导师。

l  二选课题。课题不仅要与导师强相关，最好这个课题是导师特别重视的。这样才能激发出导师的参与热情，从而推动团队和课题快速奔跑。操作上，可以先由学员自下而上提报课题，最终由导师来确认；也可以导师自上而下，直接出具课题。

l  三组团队。课题选定后，要由强相关的人员组队。试想，如果这个8人团队中有6个以上都与该课题强相关，即使不做行动学习，大家在日常工作中也是要推进的。那么，在行动学习期间，大家就此课题投入时间和精力的概率就会大增。在确保强相关优先的基础上，适当兼顾团队成员的多元性，更有利于开阔思维，拿结果。

简单总结下，要先确定导师，由导师出题，再由强相关人员组队，这样才能尽可能地保证学员和导师的投入度。这就是我们所说的“一请导师、二选课题、三组团队”，而且这三项的顺序不能乱。

是不是还有点懵擦擦？来，让我们一起来看一个案例。A家电集团，中层经理领导发展项目，今年计划引入行动学习的方式，研讨4个课题。待培养的30名经理级学员已经确定了，分别是：

l  研发部门，6人

l  销售部门，8人

l  制造部门，7人

l  橱电部门，5人

l  物流/排单/采购/行政，各1人，共4人。

这个班的学员来自多个部门，其中，研发、销售、制造和橱电，这4个部门，在公司内部相对来说比较重要，而且学员人数较多，所以，潜在的4个课题，可能分别来自研发、销售、制造和橱电部门。有了这个初步判别之后，我们就可以启动“一请导师、二选课题、三组团队”的流程了。

l  一请导师：明确了出题部门后，课题导师也就确定了，分别由研发、销售、制造和厨电部门的学员上司，总监来担任导师。

l  二选课题：导师确定后，咨询4位导师的意见，是先来听听学员对于研讨课题的想法，再由导师最终拍板呢，还是直接由导师出题？出于效率和质量的双重考虑，4位导师决定直接出题。这样，4个课题就出来了。分别是：

ü  研发类的，如何缩短中央空调产品开发周期？

ü  销售类的，如何提高XX空调的销量？

ü  制造类的，如何降低XX产线的综合废品率？

ü  以及橱电类的，如何规范橱电产品开发需求导入？

l  三组团队：4个课题方向确定后，再从30名学员中挑选合适成员进行组队，尽量确保与课题强相关的人员能够入组。比如，我们看到研发总监出具的课题是“如何缩短中央空调产品开发周期”，这个班里研发部门一共有6位学员，那是不是要由研发的这6位学员直接组队呢？当然不行！如果完全由研发的小伙伴组队，很可能陷入“追求技术参数最优”的窘境中不能自拔，却忽视了客户需求的满足。那么，到底如何组队，才更适合这一课题的研究和推进呢？在回答这个问题之前，让我们先来思考如下几点：

ü  谁比较清楚，市场上需要什么产品？是销售部门。

ü  谁比较清楚，研发后产品的大货可行性及生产效率？是制造部门。

ü  谁比较清楚，各类元器件的成本？是采购部门。

ü  谁比较清楚，内部哪个板块的研发周期控制做得最好？是厨电部门。

至此，“如何缩短中央空调产品开发周期”这个课题小组，相对理想的组队也就更为清晰了：研发3人、销售1人、制造1人、厨电1人、采购1人。

你可能会说：“研发不是有6个人吗？这个小组只有3位研发人员，另3位去哪里了？”另3位研发人员，分别去到了另外三个小组，因为那三个小组的课题，也非常需要研发视角，他们是：

l  销售类的，如何提高XX空调的销量？

l  制造类的，如何降低XX产线的综合废品率？

l  以及厨电类的，如何规范厨电产品开发需求导入？

按照以上这样的步骤操作下来，“一请导师、二选课题、三组团队”一气呵成，是不是很方便？

当然，项目实施前还有另一个重要任务：四建机制。

l  要有班级管控机制，这涉及到整体的运营设计；

l  要有组间竞争机制，这个主要是积分设计；

l  还要有组内约束机制，这个主要是职责设计。

当运营设计、积分设计和职责设计都到位了，这就在机制层面有了强力支撑。

怎么样？如果在项目实施前，能够做好这四项准备工作：“一请导师、二选课题、三组团队、四建机制”，就真的可以高枕无忧了。你学会了吗？

好啦，让我们来复习下。这节课我们介绍了“项目实施前的四大任务”，分别是：

l  一请导师。根据学员群体的分布特点，并结合各个部门在公司的重要性，邀请相关领导来担任导师。

l  二选课题。课题不仅要与导师强相关，最好这个课题是导师特别重视的。这样才能激发出导师的参与热情，从而推动团队和课题快速奔跑。

l  三组团队。课题选定后，要由强相关的人员组队。这样，学员的投入度才会更高。

l  四建机制。要有班级管控机制、组间竞争机制和组内约束机制，来为项目管控做支撑。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：请你思考一下：如果导师的级别太高，可能会有哪些好处？同时，也会带来哪些负面影响？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。