第九讲【思考】什么是激励？给钱不行吗？

09 【思考】什么是激励？给钱不行吗？

【案例】小伟的苦恼：

我的学员小伟，是一名销售经理，在来上课之前有段时间非常苦恼。他是从公司内部提拔上来的管理者，下属中既有和他同批入职的，也有比他资历深的，有机会被提拔上来，他既高兴又忐忑。高兴，大家都可以理解，因为升职加薪。忐忑，大家也能够想象，大家从兄弟哥们变成上下级了，关系有点难处。

小伟在入职初期几个月，每次发了钱都会请兄弟们小打小闹的吃吃喝喝，每季度拿到奖金还组织大家团建，这下吃喝玩乐都照顾到了，团队氛围在外人看起来也是相当的融洽，大家都还是老兄老弟的关系。

其实他，心里有苦说不出。当小伟领了比较大的团队任务，往下派活儿的时候，就会有人说“兄弟啊，大家关系这么好，你好意思给我压担子吗，你该不会杀熟吧？”还有人说“你平时吃吃喝喝收买我们，就是为了关键时候出卖我们的？典型的把鸡养肥了杀么，我是给你面子才参加你组的局！”更有人说“你是柿子挑软的捏吗？其他人怎么都没有这么多事情，就给我安排这么多事情，我吃你的嘴软，拿你的手短，这次以后我们别当兄弟了……”当然也有个别态度好的，态度好的说“领导，您平时对我挺好的，吃吃喝喝也都想着我，跟着您一起干很开心。我也愿意多干点活儿，不过您看啊，我也没啥大本事，最多只能接着点简单的事儿，剩下的还请您费心安排给其他大牛同事们吧！”

小伟心里很憋屈啊，“不是说养兵千日用兵一时”嘛，怎么养了一帮逃兵呢，我平日有什么好事都想着你们，在你们身上既没少花钱，也没少花心思去维护关系，关键时刻掉链子，一个比一个逃得快。尤其，某天无意间听到几个下属在楼下花坛抽烟的时候悄悄地在议论：“他升值加薪了，干的活儿比我们少，挣得比我们多，平日拿出来一点款待我们，这不是应该的吗，没有我们，他当什么领导啊，光杆司令嘛，哈哈哈哈……”

小伟听到这一切，心中的委屈一下就爆发了，心里暗自想着“一群白眼狼，我也不傻，以后我们走着瞧吧”……之后啊，再有任何工作任务，他一律强行平摊分派给每一个人，做到了看起来的公平。

这个办法在之后很短的一段时间内看似挺有效，下属们基本都确保按时完成任务。但是他慢慢发现了不对劲，这些平分的工作任务，对客户资源好且经验丰富的老员工们而言是小菜一碟，他们很快就能应付完自己的任务，工作状态比之前更加松弛。而对于客户资源较差且经验尚浅的年轻员工而言，工作任务像是一座大山压得他们喘不过气来，看着老员工们轻松自在的干等量的活还拿着比自己高的工资，那几个努力的资浅员工，心里既苦闷又不忿，甚至偶尔还会产生退意，动起了跳槽或者离职的念头。 

小伟当然希望老员工能够“传、帮、带”的辅导资浅的员工们，甚至期望他们主动帮忙多承担一些任务。但这些老员工不仅不愿意多干活，对于辅导培训新人也是看心情来的。“凭什么”成了小伟从所有下属口中都能听到的常见词，而这种不公平感也让小伟怀疑自己到底哪里出了问题。

这个时候，小伟的上司了解到他的难处，派他来参加了培训。他把以上困境吐露给了我。

现在我们一起来思考一下，小伟的问题出在哪里了呢？

听过之前内容的聪明听众，大概会猜到，我会说小伟的管理问题出在没有“对症下药”了。

不仅辅导员工要对阵下药，激励下属也同样要“对症下药”。之前辅导员工，我们把员工按照四个阶段进行了分类，从“能力”、“意愿”两个维度进行了分析，并对应的按照“对人”、“对事”两个维度的进行了不同侧重的调整。从而让我们在日常的工作中能够对症下药的辅导员工。

那么激励员工，我们又如何做到“对症下药“呢？请你先思考着，让我把故事讲下去。

我在认真听了小伟的所有这些表述之后，问了小伟以下一系列问题：

“你觉得目前这份工作的性价比高吗？毕竟升值也加薪了嘛。”小伟说“升值加薪的一瞬间我当然很开心，但是经过这段时间下来，我觉得性价比很一般，甚至可以说给我增加的工作负担远大于给我加的薪水。”

那我又问，“那你有没有考虑过离职？毕竟你现在的职位可以带来比之前更好的机会。” “这倒没有”小伟说，“毕竟这份工作我干了挺久的，哪怕管理做不好，起码我的销售业绩不错，还有大家彼此都熟悉，沟通起来也算方便”。

我接着问，“那你有没有考虑过，不做管理了，退回原来的位子上去？”“开什么玩笑啊老师，那我多没面子啊，先不说回不回的去，万一新领导还不如我呢，我得多憋屈啊！”

“嗯，答案其实已经呼之欲出了，小伟，请你接下来好好听课哦”……好了，故事的结果是什么呢，是小伟培训完之后，回去调整了自己的一些工作方式方法，目前他觉得自己还挺胜任这份管理工作的，并且有了些许的成就感和愉快感。

相信你也很好奇，到底答案是什么呢？什么才是对阵下药的激励呢，怎么才能做到呢？别急，听我慢慢来分析……

所以，是什么造成了小伟当时的“骑虎难下”呢？通过那些提问，我们知道除了工资之外，还有其他一些考量因素，正是这些因素才会让小伟愿意在自身寻求突破，而不是放弃。

而反思我们自己，肯定时不时也会冒出“我不想上班、我想离职、我想跳槽”之类的念头，那又是什么打消了我们的这些念头，让我们持续“将就”下去了呢？

来，让我们把日常工作中让我们感到满意的那些因素，逐一详尽的罗列出来，同时从“1-5”写上影响的程度；同时也把那些让我们感到不满的因素，逐一详尽的罗列出来，也从“1-5”写上对应上影响程度。

写完之后，我们就会发现，只要感觉满意的因素在数量或者总体程度上超过感到不满的因素，我们大多数情况下是“没啥想法的”，也就是常言说的“还行，凑合”的状态。

这里呢，给大家介绍一个“双因素理论”，也叫 “激励—保健理论”是美国心理学家赫茨伯格在1959年提出的。他把企业中的相关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。

不满意因素，顾名思义是指造成员工不满的因素。一旦这些因素无法满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在不满因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行提升改善，也往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再激发员工的工作积极性，所以说“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。

像是工资报酬、企业政策和制度、福利待遇、安全措施、人际关系等……这些因素均属于为维护职工心理健全和不受挫折的必要条件，这些就称之为称为保健因素。如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

满意因素是指能让员工感到满意的因素。它的改善会使员工感到满意，能够极大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率，故称之为“激励因素”；即使激励因素没有获得满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以对激励因素来说，“满意”的对立面不是“不满”应该是“没有很满意”。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升机会、发展通道等等。

所以，真正能让员工对工作感到满意并能激发工作热情的，是和工作本身相关的激励因素。用钱只能消灭“不满”，但永远带不来“满意”。关注员工基于激励因素的内在需求，才是实现有效激励的前提，这也是我们对症下药最先要“望闻问切”的点。

这个章节，我们讲了双因素理论，了解了激励员工应从激励因素着手。下一章节我们会从另一个常见理论模型入手，看看如何从员工内在需求出发，去观察了解他们的激励因素都分别有哪些。

好吧，下个章节，再见！