绩效面谈：谈绩效色变，怎么破？

你好，我是魏开诚, 欢迎你收听今天的音频课，绩效评估面谈。

我们在之前”目标设定”那一节课里面提到的目标/绩效管理的流程，再简述如下:

“我们将绩效管理系统分为「设定绩效目标」「绩效沟通与改善」「绩效考核与面谈」「奖惩与训练发展」四大流程。设定绩效目标，可确保主管与员工期望一致. “

基于此，我们还是要了解到底什么叫做”绩效管理”? 到底”绩效管理”的目的是什么？

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的是什么呢？是在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

所以绩效管理不是奖惩措施。

我们既然已经知道”绩效管理”，在于「帮助员工成功」，「如果每位员工都成功，团队就会成功，团队成功，主管自然也会跟着成功。」可见达成目标的过程中，主管与员工的关系应该是互助、合作，而非猜忌、对立。

但是为什么有些管理者对于绩效评估面谈还是存在一些排斥呢?  

据我所知有些管理者可能连谈都没谈, 有的可能是选择性的来谈不是每一位都谈, 有的是形式上的谈就是单向沟通没有双向交流，为什么?

有可能是因为：

1. 担心与员工做评估面谈，发生争执怎么办？

2. 破坏工作关系怎么办? 

3. 与员工最终达不成共识怎么办？

所以许多企业的人力资源，要启动绩效管理正向的运转，就像推动一个巨大笨重的轮子一般，非常吃力。

但如果你可以持续推动，甚至运用我们之前提到的管理理念、建立信任, 沟通共识五流程, 辅导五方针, STAR反馈技巧贯穿整个绩效管理的整个过程, 就像为它上点润滑油……慢慢地，你的员工绩效、团队绩效和个人绩效，就会开始像飞轮一样奔驰。

所以我们今天特别在补充说明有关”绩效评估面谈”, 除了之前教过的流程与技巧, 还有没有什么要注意的事情? 

我们先谈绩效检讨与评估的评分标准。

 有鉴于每家企业公司绩效目标设定以及评分标准不一样, 我这边举的例子也只是参考。

目标评分标准有哪些？

我之前在YUM百胜餐饮集团或者是在渣打银行，我们目标的评分标准，分为两大类:

一个是绩效的标准, 这个应该每一家企业都有类似的 , 这个比较容易判断, 绩效就是事实，事实摆在眼前。

举例如下: 

远超出预定目标(完成目标130%以上)→打5分

超出预定目标 (完成目标115%-129%)→打4分

达到预定目标(完成目标100%-114%)→打3分

基本达到预定目标(完成目标85%-99%)→打2分

未达到预定目标(完成目标84%以下)→打1分

但是有的时候我们只关注在”绩效” 是不够的, 我们有的时候还要看过程, 过程的评估是什么呢？就是指员工的能力与行为, 员工的能力有没有符合这个岗位？员工的行为是不是合于企业的价值观？但是我们多数的管理者往往只重视结果，而忽略过程。往往其实过程对了，自然就会达到你要的结果。

所以行为能力的评分就比较挑战，所以在提出设定目标的时候，就得具体的描述要具备哪些能力，需要具备什么样的行为。

工作过程中去观察收集对方有没有具备这些能力。

我这边简单介绍一下能力评分的标准的例子 (我再次重申,由于各个公司绩效目标设定不同, 我这里仅提供范例, 仅供参考, 了解一下除了绩效目标你也可以设定过程目标，可以如何评估与衡量的）

能力评分标准(行为的发生频率与品质)

没有失误，呈现多样而熟练 → 4分

多数状况下可以展现该能力，没有多大失误 → 3分

能力不稳定，有时该展现而未展现，偶尔有负面行为 → 2分

偶而/很少/没有表现该项能力，或持续展现负面行为 → 1分

评分标准的注意事项有以下3 点:

1. 以真实资料为评分依据（以STAR方法来收集)

2. 以行为的重要性为依据 (如: 核心能力或企业价值观行为)

3. 不以结果为唯一评分依据 (有时候过程也很重要)

绩效评估的4原则：

1. 做好充分准备 ，不能是随性的。

 一般做法员工先自我起草;

填写自我评估表;

安排适当的面谈时间;

管理者需要准备下列事项:

• 分析下属的工作内容 (收集相关资料)

• 事前计划面谈内容

• 下属面谈通知

• 面谈时间、地点与设备的安排

• 掌握下属的个别差异

• 先与你的上级主管沟通取得共识

2. 互动参与

3. 连系个人与集体的利益

4. 不要让员工有意外

什么叫不要有意外呢，因为基本下属对他今年的绩效表现如何，心里是有个底的，因为你平常就会持续给他工作当中的反馈，他基本猜到会是什么结果。但是为什么会有意外呢？

举个例子，我曾经遇到过一位经理，他是比较和谐不喜冲突的个性, 所以因此他下属有好的地方他会称赞下属，但是他对下属有一些不满意的地方，他却不会去说。

偏偏他有一位下属呢，刚好也是生性乐观的个性，他就一直认为他的工作表现是真的很好的。

等到年底绩效评估的时候，那位生性乐观的员工就认为自己的绩效结果会是好的，但公司绩效评估时候要求强制分配，不能够全部都是好的，所以这个员工被打为中下的分数。所以这个员工走出办公室，很沮丧的对我说: “如果我的领导觉得我工作表现不好，为什么不早跟我说？”

如果绩效评估面谈会让员工感到意外, 那就表示平常可能管理者并没有做好跟下属之间的互动和辅导。

那绩效评估的准备工作准备好了之后就要开始面谈了.

就是运用你之前学的沟通五流程与下属对话, 五流程的结构不会变, 不过其对话内容要聚焦在“总结过去的工作业绩以及关注员工未来的发展。”

要注意， 除了回顾绩效,还有员工未来的发展!  

绩效面谈五流程内容方向如下: (由于之前已介绍过沟通五流程, 在这里只是提个醒, 不着墨太多)

一、 开场: 创造和谐气，阐明目的和安排；

二、 收集: 请员工先回顾自己的绩效，然后主管回顾员工的绩效；

三、 方案: 总结员工优势以及2-3点可改善之处，共同探讨具体的解决方案；

四、 共识: 选择最佳建议具体行动计划；

五、 结束: 总结会议引发承诺, 让员工有信心的离开；

这是运用沟通五流程进行绩效面谈。

这是我今天跟你分享"绩效达成"模块的最后一节课绩效评估面谈。

我们来总结一下整个的绩效达成五步法:

第1步:愿景沟通(让员工知道为什么做)

第2步: Smart目标设定(让员工知道做什么)

第3步:过程中进行辅导(让员工感觉有方法)

第4步:给予反馈(让员工感到在成长)

第5步:绩效评估(让员工感觉工作很有价值)

主要目的是让员工从"要我干"变成"我要干"的主观能动性的改变，这就是我们五步法的达成目标一致。

今天到这里，接下来我们要介绍的是第三大模块：关系建立。

我们下回见。