29 第九十七章 讲HR管理，谈招聘心得

第九十七章：讲HR管理，谈招聘心得

本章概要：

到大学做免费讲座计划夭折，佛山电信推5S，一汽马自达讲《非HR之HR管理》，部门主管都是本部门HR主管,分享自己的招聘心得。正是：选育用留HR事, 以人为本主管职，面试心得三问题，新人跟进试用时。

本章正文如下：

2016年7月19日，我应邀到华南理工大学给大四和应届毕业生讲授就业指导课《大学生如何融入企业和社会》。自从2015年12月，我在北京应北京大学和北京印刷大学学生会的邀请到这两所大学讲授这个课程，受到学生们的认可和欢迎后。我当时制定了一个庞大的计划，利用我到全国各地给企业做培训咨询的晚上业余时间，为各地的大学的大学生做100场免费就业指导讲座。我曾经将这个信息用邮件传给全国各地大学的就业办公室，但是没有收到一封回复邮件。让我觉得很郁闷。

我去中山大学上课时，曾经到就业办公室去询问。他们问我，你讲授这个免费讲座到底有什么目的？我说是想给大学生们一些就业的建议。对方说：那你就是雷锋吗？这怎么可能？后来一些知情人士告诉我，他们主要是担心我在讲座中讲过激言论连累他们。最后我只在广西师大、苏州大学不到10所大学讲授这个讲座。

 8月15日我到佛山我的手机是：市给佛山电信讲授《办公室5S推行实务》课程。这是我首次在非生产企业讲授5S课程，并且花了2小时时间到办公室对他们进行现场咨询指导。

  8月29日到30日，我到长春市给一汽马自达汽车销售公司讲授《非HR之HR管理》内训课程。人力资源管理是运用科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

“以人为本”就是以人为“根本"建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。以人为本的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
    “以人为本”管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，以人为本”管理的原则有：1)重视人的需要；2)激励员工为主；3)培养员工；4)组织设计以人为中心。
    人力资源管理必须研究如下课题：1）人力资源部门和其他部门人力资源管理的职责和分工；2）部门的人力资源规划和机构的优化；3）如何管理绩效；4）如何甄选和留住人才；5）如何指导和培训下属；6）如何领导和激励下属；7）如何辅导下属和授权管理。

企业必须确定“人高于一切”的价值观，有保证的“公平对待”。以价值观为基础的雇佣。合理且能激励员工的报酬计划。员工的自我实现。部门主管必须考虑如下问题：1) 我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？2) 我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？3) 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？

部门主管都应该是本部门的人力资源主管：主管的职责是管理（管人和理事），人的管理是企业也是主管最重要和最难做的事。人管好了，一切OK！因为所有的事情都是人做的。人力资源开发与管理的主要内容是：选人、育人、用人、留人。

如何选人: 招聘与面试：识别人才必须考虑：1）他有没有雄心壮志；2）有无需要求助他的人；3）他能否带动别人完成任务；4）他是如何作出决定的；5）他能解决问题吗？6）他比别人进步快吗？7）他是否勇于负责。

面试有以下几种类型：1）问答基本式：以单一的问答形式

2) 综合操作式：以问答形式为基础，把交谈、辩论、讨论、演讲、情景模拟、实践操作等形式也结合进来的形式。

3）压力面试：事先给应试者造成一种紧张的气氛，接着主试人穷追不舍的究问到底，以此考查其机智程度、应变能力、心理承受能力及自我控制能力等心理素质。

4）结构面试:即标准化面试。随意面试则是因地制宜、因人制宜的面试。半结构面试:介于两者之间。既有事先大致规定的内容、方式、程序。又有主试人具体操作过程中根据实际情况的调整。

5)小组面试：是指被试者在2人以上，一般共同面试、

6）情境型面试:通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的分析性思维和综合性思维；人际沟通的意识和能力;   组织意识;  指挥他人的意识和能力;  关注秩序的程度。

7）行为型面试：让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述;主要考察的信息获得的能力;指挥他人的意识和能力;关注秩序的程度;关系建立的意识和能力;团队领导意识和能力;  组织意识。

6、无领导小组讨论：由多个应聘者组成小组，依据给定的某个问题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评分者依据每个应聘者在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分。主要考察的胜任：思维分析能力；人际交往能力;压力反应; 人际影响力;积极性（成就动机）; 组织协调能力。

7、无领导小组讨论的独特优势：情境模拟:在讨论中，应聘者必须面对与真实工作情境十分相似的问题，比如承担自己不熟悉的工作职责，同他人一起解决难题，面临外部压力，在没有权力的情况下对他人施加影响等。因此可有效的预测应聘者将来的工作表现。在压力情境下，应聘者难以掩饰，使其在无意之中表现出自己各方面的优缺点。 

我在企业任职时，前前后后面试过好几千名应聘者，并从中总结出的面试三问：第一问：你能否将你以往的工作经历和有什么心得体会介绍一下吗？如果是应届毕业生该问题应该改成：你能否将你以往暑假期兼职工作或担任学生干部或参加社会公益活动经历和有什么心得体会介绍一下吗？

应聘者回答第一个问题时招聘者的注意点：1）逻辑归纳能力，他能否从头到尾或者从尾到头描述简单和清楚。2）做事情是否用心并对做过的事情有所反思。他讲心得时眼睛是否会发亮。

第二问：选择该招聘岗位一个重要且较难的工作内容，逐步的细化问出一系列问题。如果是招聘销售人员可以问：能否介绍一下怎样去开发、成交并维持一位客户？如果是招聘采购人员可以问：能否介绍一下怎样在采购价格，质量和交期之间做一个平衡？如果是招聘人力资源管理人员可以问：能否介绍一下绩效管理应该怎么做？.......

(该问题可以让该招聘岗位的部门主管来设计或者提问。)

     应聘者回答第二个问题时招聘者的注意点：他之前是否从事过该招聘岗位的工作，并且对该岗位的熟悉程度或者对该岗位的工作的深度。如果是如果是应届毕业生：他来应聘前对这个岗位的了解程度。

第三问：类似于上面的压力面试，对他进行打击或者故意施加压力后，问一个没有标准答案的问题。例1：怎样才能追回公司经销商或者其他合作伙伴会恶意拖欠公司的5万元？例2：怎样对待一位利用劳动法的漏洞，用擦边球的方式恶意告公司的临离职的员工？对应届毕业生可以问类似于以下问题：例3：女友问男友一个她父亲提出的问题：让男友跟他未来的岳父摔跤，若输了不合格:无法保护女儿，若赢了不合格:不尊重长辈，若你是哪位男友，你怎么办？

应聘者回答第三个问题时招聘者的注意点：考查其机智程度、应变能力、心理承受能力及自我控制能力等心理素质以及他的逆商。

特别应该注意的是当应聘者回答完第3个问这样吧题后，一定要向他说明，刚才的问题是压力面试，如对他有所冒犯，请他见谅。

我在招聘和面试中总结出来的心得体会还有以下几条：1）几个人同时面试应聘者，若大家觉得合适或不合适，可以录用或不录用。若大家意见不一致，再重新考虑。因为每个招聘者都是从不同的角度观察应聘者。2）企业和应聘者是平等的双向选择，应该将企业的真实情况告诉应聘者，任何一方的隐瞒都会让或者无法持续。3）；录用时必须考虑应聘者的“才干”和他求职的意愿。应该选择最有最合适的，而不一定是最优秀的人。4）录用只是招聘的第一步，只有试用期结束，应聘者适应企业文化，产生预期的业绩时，才是招聘的结束。试用期间，必须有专人跟进应聘者，跟进人一般就是他的顶头上司。跟进人的职责是给他提供必要的资源，并对他的绩效进行考核。