204薪酬管理答疑课02

音频原文

喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。

本节课是薪酬管理模块答疑课的第2部分。

有朋友问：最近公司架构调整，同时薪酬体系有所变动，导致公司员工的薪酬标准有人上升，有人下降。

虽然工资下调的员工降低的幅度不大，但是降薪对于任何一个员工来说都是不太容易接受的。

那么，对于降薪员工，我们应该做哪些工作，既要避免劳动纠纷，又不能打击员工的积极性、接受薪酬的下调呢？

关于给员工降薪，我们先从合法合规的角度来看一下。

从集体降薪的角度，合法性操作应该是什么样的呢？

根据《劳动合同法》的规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

所以从合法性的角度来说，当我们要想对劳动者实施降薪，可以要求劳动者对降薪后的工资单签字确认的方式来体现协商一致，实现对劳动报酬的书面变更。

对于用人单位来讲，通过这种操作方式可以最为有效地避免劳动法律纠纷风险。

如果给不胜任岗位的人降薪，从合法合规性的角度应该如何操作呢？

根据《劳动合同法》的规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同。

当用人单位能够证明劳动者不能胜任工作时，有权调整他的工作岗位。

虽然法律没有明确规定工作岗位调整后是否可以降薪，但如果企业有合法合规且合法程序通过，员工签字知悉的相关制度中明确规定岗位和薪酬之间的对应情况，是可以执行的。

当然这里关于调岗的类型也要注意，调岗的岗位要适合劳动者继续工作，且不具有侮辱性和惩罚性。

合法合规且通过合法程序，员工签字知悉的规章制度还有另外一个功能，就是明确规定当员工出现某类行为的时候，可以给员工调岗、调薪。

那么，应该如何与员工沟通降薪的问题呢？

当我们和员工进行降薪的沟通时，语气、措词都一定要斟酌。不论因为什么原因，没有一个员工是愿意被降薪的。

对于沟通时没有负面情绪的员工，我们应该本着激励的原则；对于沟通时有负面情绪的员工，我们应当本着安抚的原则。

具体沟通的时候，有三个方法可以参考。

第一种方法是利用期望减少痛苦。

如果公司的方案是全员降薪10%，在实施降薪之前，我们可以放出风声，说公司经营正遭受着非常严峻的考验，到了生死存亡的关键时期。

公司要想生存，必须全员大规模的降薪，降薪幅度大约会在50%。而且降薪的同时可能会有大规模的裁员。

这个风声可以传的久一点，也可以再夸张一点，制造紧张的氛围。当员工对降薪有了预期，真正的方案是降薪10%，员工的接受度就会增加。

第二种方法是召开职工代表大会。

公司可以通过召开职工代表大会，通过工会和职工代表，向全员传达公司经营方面的困难，让员工了解降薪的原因和目的，争取全员的理解和支持。也可以发动工会的工作人员走访公司的关键员工，分别和他们谈话。在方案实施之前，达成谅解。

第三种方法是制定改善措施。

如果只是短期的降薪，公司可以给员工一个时间。告知员工当公司在什么时间，达到什么样的经营业绩时，全员的薪酬可以恢复什么样的水平。

这样做不仅可以降低员工的不安全感，而且可以激发员工的工作积极性，给员工目标，让员工有奔头。

一般来说，员工的降薪行动不应该一刀切。对于优秀员工或者核心员工来说，尽量不要对他们实施降薪。甚至可能对一部分重点的人才还要实施增长，来稳定核心员工的情绪。

有朋友问，我们公司是一家快速发展期的小公司，由于之前的基础较为薄弱，公司很多制度都是拍脑袋决定，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。

今年，老板希望我们能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。

请问原有的这种“拍脑袋”确定的薪酬等级制度有哪些不足呢，对于小公司来说应该如何制定科学合理的薪酬等级呢？

我们先说岗位层级每增加一级，薪酬增加500元是合理的吗？

我认为不合理！同样的500元月薪增加额，对于不同层级的人来说，感觉是不同的，达到的激励效果是不同的，员工因此产生的行为也是完全不同的。

甲的月薪是2500元，因为他的态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，相当于薪酬增加了20%，你说他会有什么感觉？多半会很高兴吧。

接下来他会怎么样呢？他一定会继续保持自己的优秀，因为说不定一年后，他的薪酬还会继续增加。如果再增加500元的话，他同样会很高兴。

乙的月薪是25000元，他同样态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，这时候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你说他会有什么感觉？多半没什么感觉。接下来他会怎么样呢？

他可能会继续努力，但即便是努力，也不是为了那500元。他也可能就不那么努力了，因为努力一年后换来了，才只有2%的薪酬增加。这个付出和回报之间呈比例吗？值得他努力吗？他一定会在心理默默的算一笔账。

所以，岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分，显然是不合理的。通用的方法是什么呢？

是按照比例来划分，比如，上一级比下一级，增加10%，当然，计算结果带小数的，可以四舍五入取整。我也见过有的公司完全不取整，算出来是多少就是多少，也是可以的。细节不关键，关键是按比例划分。

如果你想增加岗位层级提升的吸引力，这里的比例也可以是变化的，变化的原则一般是层级越低，比例越小，层级越高，比例越高。

比如，在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；在6-10级的时候，每升高一级，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；16-20级的时候，每升高一级，薪酬增加30%。

有朋友可能觉得，薪酬层级越高，需要增加的薪酬金额也越高。比如，薪酬到了每月25000元的时候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的时候，只需要500元就能让薪酬增加20%。那么，层级越高，我们给薪酬增加的幅度越少行不行？

比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；在6-10级的时候，每升高一级，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加10%……

这种情况，我见过有说不行的，因为这等于岗位层级越往上，对晋升的鼓励越少，员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣；我也见过有说可以的，因为企业毕竟是要考虑成本的，而且如果比例拉的很大，企业内部的“贫富差距”会拉大，不利于安定团结。

其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现，也可以在福利或其他方面体现。我持折中意见，具体怎么做要看情境。

在设计薪酬层级之前，有三点注意事项。

一是要明确企业战略。

要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。明确这些，是实施岗位层级薪酬模式的前提。

如果不明确战略就实施这种薪酬，就好像还不知道自己要去哪就开车出门，结果将会因为找不着方向而浪费时间。

二是要结合组织机构。

岗位层级薪酬和组织机构的联系非常紧密，两者之间是相互促进、相互补充的关系。在实施岗位层级薪酬之前，我们要审视组织机构层面的变化和企业管理方式的变化。

三是要征求意见。

岗位层级薪酬出台之前，要广泛征求公司各方的意见，吸取各方意见中有价值的部分，并及时作出调整。

对于不采纳的意见，也应当在宣导的时候作出关于为何不采纳这个意见的必要解释。

作为过渡，要设计薪酬政策的试行期，以免大面积铺开造成的混乱与不适应。在过渡期内，同样应当广泛征求各方的意见，并且及时修正。

本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效的实施人力资源管理。

感谢你的关注，咱们下期再见。