6 第二章 绩效考核与绩效管理的理论与效益(3)

《滚动式目标管理与绩效考核》作者：李庆远，

邹海，第一部分 滚动式目标管理与绩效考核理论

第二章 绩效考核与绩效管理的理论与效益(第3部分)

本章分为三个部分，以下是第3部分。

经理们面临的组织问题

第一，在绩效管理循环开始之前（即同员工进行绩效计划会议之前），召开一个全体员工会议，讲清楚目的、好处和期望。这时，你可以问这样的问题：“你们之中以前和我们一起经历过这个过程的同事，是否有一些建议，以便我们今年加以改进？”这有助于让员工感到这个过程是一个合作的过程。

第二，在绩效计划和绩效评价会议开始时，简要介绍会议内容之后再问：“在我们开始之前，你对我们将要进行的事项是否有一些建议？”

第三，如果你用的是评级表，应事先同员工一起仔细读一遍，并说明你对每个项目的理解。如果你使用的是目标和标准，你需要辅导员工制定明确的标准。

对员工进行这方面的训练还有什么其他的用处吗？是的，有些公司将绩效管理制度的详细内容作为员工定位的一部分，所有新员工来了不久，就将这个制度的内容详细地讲解给他们听。而且，当你计划使用目标和标准评价法时，给员工提供有关如何写出合理目标和标准的训练也不是一个坏主意。公司的培训部门应能够帮助分析如何进行这方面的培训或提供这类培训。员工理解得越多，他们就越轻松、越不紧张，评估工作也越容易进行。

（二）管理者在绩效评估过程中应扮演的角色

1．汇集情报。汇集被评估者的绩效表现资料，以彻底的现场主义汇集员工的实际绩效表现资料，不能光靠自己的记忆，要勤于使用纸笔记录员工在评估期间的绩效表现。

2．效益分类与分析。整理汇集的情报，依照评估向度将员工的工作表现资料加以分类、汇总，并且要确定分类与汇总的程序正确无误。

3．实际进行评估。根据评估的评价标准、阶段进行评估，用以决定员工绩效表现应得的分类与等级。在评估过程中，要完全依据评估标准评估，使个人主观因素对考核结果的影响减至最低。同时，评估过程要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反映出来。评估过程中还应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显示在评估结果中。

4．将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责。

5．调整。汇集直属主管所得出第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所得出的绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做适度调整。

6．结果的回馈与追踪。把最后的评价结果回馈给本人，同时要给予指导，并为部属创造良好的成长环境。

（三）管理者在绩效评估时常犯的错误及改进之道

1．宽松偏差。评估者在评估过程中犯下宽大为怀的错误称为“宽松偏差”。宽松的评估者所给的分数往往高于员工的真实能力水准。避免的方法是：第一，以具体事实为根据；第二，彻底与评估标准作对照，执行所谓的“绝对评价”；第三，评估者进行评估时，要不断地留意有无陷入宽大化的陷阱之中。

2．月晕偏差。“部分性的印象影响全体”正是“月晕偏差”的写照。所谓的“月晕偏差”是评估者仅以员工表现中某一向度就形成“整体感觉”，而评估者以此“整体感觉”，此“整体感觉”扩大到对这名员工的所有评估上。避免的方法是：第一，从各种角度进行“分析评定”；第二，要彻底与评估标准作对比；第三，日常工作期间要密切与部属接触，观察并做记录；第四，评估者要不断地留意有无陷入“月晕偏差”的陷阱之中。

3．逻辑偏差。所谓的“逻辑性”是指当评估者进行到某一向度时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度应与相似的向度做成类似的评量。在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。避免的方法是：第一，要彻底与评估标准作对比，不要用“自以为是”的头脑来分析；第二，彻底相信“事实资料”；第三，了解人的行为有时不能以道理来说明。

4．对比偏差。一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属。在这种情况之下，富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准对部属而言很不公平。

5．近时偏差。通常，评估的对象期间平均是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的信息。如果在这个时候，部属有一项表现很特殊的话，主管就很容易对这个信息给予较重的评价，这样的就称之为“近时偏差”。

（四）管理者在绩效评估中的方法

评估尺度法

基本概念：评估者根据表格上的评估因素，分别用A、B、C、D、E或1、2、3、4、5等级，对被评估者加以评分，然后将各项分数汇总。

优点：设计简便，既经济又易了解，评分时有较明确的范围可遵循；最后评定采用统一计算方式，较为公平、准确。

缺点：评估者易受格式限定，难以表达真实意见；评估因素的设定很难完全适合受评者的工作特性；不同的人对各项考评向度的评分标准可能不同，所以评定上易有争议。

强迫选择法

基本概念：强迫选择法的基本概念是强迫评估者在成对的两个状况叙述中做一选择，借以减少评估者的偏差。在强迫选择法中，成对的两个状况叙述句分别为正面和负面的叙述，大部分与受考核者的绩效表现、人际关系及工作态度等有关。在强迫选择法中，即使考核者认为两个叙述都不适合，但仍需选择两者中较接近受评估者实际的一种状况。

优点：利用强迫选择的方式，减少评估者的偏见；内容及计分的设计严密谨慎；适合变动较大的工作。

缺点：反馈不易，很难由评估结果中整理出被评估者的行为规则；评估项目的选择与设计较为困难；有些叙述令评估者难以选择与取舍。

重要事例法

基本概念：所谓重要事例法，即由评估者将受评估者工作中各种不同的重要或特殊事件，记录于资料卡上，年度评估时再与重要事例量表对照，确定员工表现。重要事例法最大的作用在于工作发展。通过评估的结果，考核者与受评者可以清楚地知道哪些部分需要特别加强。

优点：利用强迫选择的方式，减少评估者的偏见；内容及计分的设计严密谨慎；适合变动较大的工作。

缺点：这项工作往往需要花费很多时间；由于平时就要针对员工表现加以记录，因此在主管的日常业务中，花费在评估上的时间可能就会增加。

目标管理法

基本概念：目标管理法是指部属根据上级主管所要求的工作项目，在本身的权责范围内与上级主管以沟通方式共同设定在一定期间内的工作范围、步骤以及衡量绩效的标准。

优点：以目标管理激励员工；绩效评估标准明确，员工达到目标即表现佳，未达目标即表现有待加强。

缺点：目标设定的难度不易掌握；目标达成有时会受到外在环境的影响。

配对比较法

基本概念：此法即将每位员工与其他员工逐一比较，借以决定优劣顺序。

优点：概念清楚，方法进步。

缺点：过程繁琐，要做的比较次数多。

心理评估法

基本概念：此法是由专业的工商心理学家与员工做深入的交谈，并通过一些心理测验和参考其他的评估，针对员工智力、情绪、动机与其他有关的工作因素做详细的评价，用以确定员工的发展潜能与未来表现。

优点：由专业人员做深入的评测，可以确定员工的发展潜能；采用多种方案，可以从不同的角度了解员工的发展潜力。

缺点：方法的使用需要动用专业人员，费用可能较为昂贵

评价中心法

基本概念：评价中心法是将很多评估者集中在一处办公作业场所以外的地点，在一段期间内，运用各种方法，让每一位受评估者进行各种不同的测验与活动。该方法对受评估者未来的潜力发展做一客观的分析，其结果对于人力规划及升迁决策有很大的参考价值。它的目的是使每一个人都达到能力与责任的配合，使组织达到最大效率与效能。

优点：采用多位评估者，评估的结果较为客观、正确；采用多种方法，可以从不同的角度了解员工的发展潜力。

缺点：工具的选择或活动的设计较为费时费力，花费可能偏贵，一些中小企业可能负担不起。

问题：目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？