4 第二章 绩效考核与绩效管理的理论与效益(1)

《滚动式目标管理与绩效考核》作者：李庆远，邹海，

第一部分 滚动式目标管理与绩效考核理论

第二章 绩效考核与绩效管理的理论与效益(第1部分)

本章分为三个部分，以下是第1部分。

一、绩效考核的理论基础

（一）绩效考核的概念

绩效考核是绩效管理的一个重要环节。绩效考核是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种管理工作制度。

绩效考核是一个动态的过程，包括五个方面的重要内容，分别是：考核主体、自我评价、绩效沟通（面谈）、绩效考核与绩效反馈。

考核主体

    传统的考核思想是上级考核下级，一级考核一级。目前大多数企业的考核主体都是员工的直接上级或部门经理。

    目前也有一些企业采用专职人员进行考核，这些专职人员可能是企业内部的人员，也有可能是外部的专业顾问．他们定期向企业提交一个或多个领域的业绩评价报告，作为企业业绩评价的直接依据。还有一些企业采用多角度（360度）考核的方法，这些考核的主体可能是被评价者的上级、同事、下属或客户。

    员工自我评价

绩效评价的基础是员工自我评价，这是绩效评价不可或缺的一个重要组成部分，大多数企业会把员工自我评价的成绩作为评价结果的一部分。

    员工自我评价的过程，实际上是员工对工作目标完成情况的前期数据的收集过程，也是一个自我检讨和评价的过程。通过自我评价，员工会发现与工作目标的差距、自身的优缺点和工作状况，当员工对自己的工作业绩有一个比较清晰的认识后，往往会采取一些自我调节的措施，使自己不断成长。

    沟通（面谈）

    绩效沟通是整个评价工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的关系；分析、确认、显示被考核者的强项及弱点；帮助被考核者善用强项与消除弱点；明确被考核者发展及训练的需要，以便其日后承担并更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现；为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

    员工自我评价是被考核者对自己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别。在沟通前，考核者应仔细查阅员工自我评价的各种数据和最终评价结果，了解被考核者的真实想法，为考核沟通做好准备。另外，在自评结果中，考核者可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行沟通。

    绩效沟通应由考核者和被考核者单独进行，时间以20~30分钟左右为宜。在沟通中，可能会因被考核者不认可自己某些缺点而产生争执。这就要求考核者应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观、广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。

    评价

    依据考核标准和员工实际工作的完成状况，客观公正地得出员工的绩效成绩。

    评价过程要做到“用事实和数据说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据。考核要客观地反映员工的实际情况。

    考核者要尽可能避免趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的评价误差。

    反馈

    考核者要将考核结果及时反馈给被考核者本人，通常最终抓绩效评价结果应经过员工确认，如果员工认为有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。

（二）绩效考核的目的

有人说绩效考核的目的是为了发奖金，有了成绩，我们好知道给谁发多点，给谁发少点。这没错。也有的经理讲，绩效考核就是为了奖勤罚懒，对那些考核结果好的，要给予奖励；对那些考核结果不好的，要给予惩罚，通过奖勤罚懒来创造一种激励机制。这也是对的。还有人讲，绩效考核其实是为了选拔干部，挑选出那些业绩好、能力出色、态度又端正的人，让他们做企业的管理干部。这个也没有错。但是，企业推行一套绩效考核体系，真正要达到什么目的呢？

绩效考核的第一个直接目的是要找出差距，怎么找出差距来呢？就是要运用一套评价系统。比如说，我们设定的各种标准和评价工具。到一个季度结束的时候，我们会给每个人一个评价结果。我们给张三评个优，李四评个良，王五评个中，陈六评个不足等等。这是通过一个评价系统来看每个人现实的表现和目标之间的差距。这就是考核的直接目的，找出差距来。但是，通过考核找出差距来，还不是根本的目的。我们进行绩效考核的一个更重要的目的是，在找出差距来之后，采取某种手段来改善业绩。企业考核的最终目的是什么？是要获得业绩的提升，获得竞争优势。这才是企业推进绩效考核的根本目的。这个根本目的是为了实现企业的目标。

（三）绩效考核的功能

管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事决策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过奖励、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付酬原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

培训开发功能

绩效考核可以确定培训需求。绩效考核是按制定的绩效标准进行的，考核结果显示的不足之处使员工的培训需求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。

绩效考核还是开发人力资源的重要手段。绩效考核给管理者和员工双方提供了讨论该员工长期事业目标和发展计划的机会。这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在过去绩效的基础上，管理者向员工提出具体建议，帮助他分析提高绩效的方法，并使之与该员工的长期目标结合起来。

促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望。通过绩效考核进行沟通，可以有效地加强和保持现有的良好绩效。几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作，同样，改进绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的沟通实现。

了解并掌握了上述三大功能，我们便可抓住绩效考核的重点。之前，有不少从事人力资源工作的人都会问，绩效考核是“人事考核”还是“工作考核”，两者是否合二为一统称绩效考核。为此，有必要在此进行分析与评述。

考核的对象是“人”还是“事”？在国外，把人事考核称为“工作考核”，即对人员的工作表现和品质加以评价，不必涉及到个人的“人格特质”——主动性、勤勉性、人格、品德和团队精神等。反观我们国有、民营企业的主管，反而对这些特别有兴趣。其实这是很容易理解的。以“工作”为重心的要评价各个项目，尤其是生产人员和销售人员。但对内勤人员及知识工作者，量和质的标准就很难定了，所以只有把那些比较笼统抽象的用词——协调能力、主动性、合作态度等列入考核项目。但说实在的，这些所谓“能力”、“态度”等对人员管理来说的确很重要，问题是它的标准在哪里？主管在平分时很容易凭主观印象给分，造成考核纠纷。所以我们能不能把这些“能力”、“态度”显示在工作上呢？一个工作者能把分内的工作做好，算不算已经具备其工作能力和知识呢？他如果服从性不够，合作态度不佳，是否能把自己的工作做好呢？这就是国外以工作为重的看法，每个人都有长处和短处，我们要用他的长处，避开他短处。工作归工作，个人生活归个人生活，只要不影响其工作，公司是无权干涉的。企业所要求的每个人不是“完人”，而只是择其才而用之。

我国企业管理多以“人”为重心，一个人的忠诚、品德、服从性，在主管眼里是很重要的，工作不能胜任可以训练、可以学习，工作技能不足，只要假以时日，工作经验是可以累积的，那也没有问题。假如他的品德不好，忠诚态度不够，那就很糟糕了，我们用了他反而抢了我们的客户，偷盗了我们的公司机密，甚至捉我们的把柄来要挟我们，不是没有可能。所以我们宁可要一个庸才、奴才，也不要一个品德不好的天才。

在这种观念之下，工作者往往以“老板”为中心，以服从为天职。在精明有力的第一代领导之下，这样做还不会有什么大问题，因为所有的决策，从上到下，一个口令一个动作，在他多年经营的经验之下，不会有什么大错发生。但当组织日益扩大，有一天他卸下重担交给第二代时，必然会有所改变。人治的色彩变淡，制度化取而代之。以制度来管理，人的行为受到约束，标准的规范成为行事的准则，不依规范行事者，将受到纠正，考核“人”自然就有了标准。

问题：贵公司是由谁来进行绩效考核的？考核哪些内容？