05【了解用户】：洞悉用户和市场，让团队行动不翻车

好管理，有方法，管理实战派，教你从小白带出高业绩团队。

Hi，大家好，欢迎来到《团队管理》课堂，我是徐国允，你们可以叫我老徐。

（上期回顾）

上节课我们一起学习了管理者应该如何去制定团队目标，你还记得是怎么做的吗？首先呢，作为管理者你要熟悉你的业务流程，其次，对历史数据管理者也要熟悉，来帮助团队进行更好地定位；最后我们还说了管理者一定要根据市场情况来制定目标。那通过这样3个维度，你就能制定出更符合实际实际情况更优的团队目标啦~

（课程引入）

那么，目标制定完成后，作为管理者你就可以高枕无忧了吗？事实正好相反，因为作为初级管理者，是最容易在带团队实现目标的过程中出现目标“翻车”的。为什么会这样呢？其实老徐上节课也有提到，就是因为咱们可能在实现目标的过程中，对市场和用户的洞察不够所导致的。

所以，怎么才在实现目标的过程中，做好市场和用户的洞察，从而让团队围绕目标，实现目标的过程不翻车呢？这就是老徐这节课要给你分享的内容。

在开始今天的课程之前，我还是先给你讲一个发生在我身边的团队行动“翻车”的案例。这个案例的主人公是我的一名学员，叫王倩，她之前呢，是负责带领一个5个人的运营团队，而他们团队的主要任务就是要提升课程的售卖转化率。为此，每个月王倩都会按照我教她的3个维度把团队目标制定出来，并且她都是按着最高要求来定的，和leader对过之后，就付诸行动开始执行了。

而在整个执行过程中，为了达到这个最高目标，她每天都是激情满满，不仅给团队打鸡血，还不辞辛苦地陪着他们熬夜加班。可到了月底一看业绩她就傻眼了，整个团队努力的实际成效和当时定的目标还差的老远，自己曾经的豪言壮语好像一下子都成了笑话，为此让王倩感到很沮丧：明明前期目标都定的好好的，执行过程中大家也都斗志昂扬，为什么结果会这么差强人意呢？

后来我对这件事情深入了解后才发现，原来王倩他们团队制定的目标都太高了，并且在执行目标的时候，只知道自己闷头苦干，苦哈哈地进行地毯式推销，完全没有去做市场调查和对用户需求进行分析的动作，结果就成了方向不对、努力白费了。

而作为一名初级管理者，有90%以上的人都会和王倩团队类似的问题，那就是制定最高目标，还容易在执行过程中忽视用户和市场。而这个问题如果一直没得到解决，时间久了，不仅会导致团队的业绩目标达不到，还会导致下属对管理者的不信任，最终可能使得整个团队向心力涣散，被迫解散也是有可能的。

其实我自己在58同城最开始带汽车金融团队的时候，也出现过这个问题。那时候我们设计产品，在我定了上线后三个月每个月都要实现100%增长的目标后，每个人也是激情澎湃，觉得老徐要带着大家大干一场。结果我们设计的产品本身没出任何问题，但上线都几个月了，连一单都没开，更别说要实现100%的增长了。

为此我感到十分挫败，就去请教了同行经验丰富、业绩突出的前辈，这才意识到，原来二手车销售的市场是有淡旺季之分的，而我们产品上线的那几个月，从市场来看，当时正好处于销售淡季，所以我想实现100%的增长根本就不可能。从用户来看，一个新产品的上线，也是需要提前预热做热启动的，而我们当时完全没有想过这方面的执行计划，那可想而知，用户凭什么会对一个听都没听过的新品牌信任并且感兴趣呢？这也就是为什么我们努力了那么多却连一单都没开的原因了。

讲到这里，你有没有发现？团队目标，一定要制定合理，不能总是选择最高的那个去实现。并且这也只是管理者开局的第一步，而想去真的实现目标，是需要你在实际执行过程中，去充分了解你的用户画像、去及时洞察市场变化来做出调整的。

那么，作为管理者，到底怎么才能制定合理目标，在过程中不断洞悉用户和市场，从而让团队行动不翻车呢？

首先，你一定要规避这几个错误：

错误一：认为团队目标必须是让大家使劲跳起来才能够着的。这是很多管理者都会有的想法，觉得目标一定要有挑战性，否则就算不上目标。比如咱们上面说到的王倩，她在每次制定目标的时候就只有一个最高目标，并且是把这个最高目标作为团队行动纲领的，而至于为什么要定这么高的目标？市场是否有新的增长来支撑如此高的目标？产品是否能给用户全新的、超值的体验？这是她没有想过的。

错误二，认为团队目标如果一旦定下来是坚决不能改来改去的。上面提到的王倩还有我自己之前翻的跟头，就是因为我们不仅在前期制定了过高的团队目标，更重要的是在执行过程中，坚决不打半点折扣。所以我们俩当时带领的团队，后面的结果都很惨淡。

错误三，认为一旦目标没有完成，就是团队不够努力。常常会有管理者认为，对于团队完成的结果而言，如果没有把达到目标100%完成，就是团队成员的努力不够。当你这样忽略了市场和用户，单单只盯着自己的目标数据有没有达到，来判断是下属的努力程度时，你就失去了实现目标最根本的依赖了。

所以，这三种想法都是错误的。因为它们不符合我们实际的企业运营，不符合市场的基本规律，而针对这几个问题，管理者正确的做法应该是这样的：

首先，在目标的制定上，正确的做法不是定一个最高的目标，让大家往最高目标去冲，而是应该定三个目标。

三个目标，是哪三个目标呢？就是除了最高目标外，你还需要制定一个目标是中间目标，和一个保底目标。最高目标属于激励目标，是跳起来努力后才能达到的。而对于激励目标，我们必须要清楚的知道，这个目标只有部分人才可能达到。中间目标是要让团队明确，这个目标是60分目标，做到了，是正常的。保底目标则是惩罚性目标了，什么叫惩罚性目标，就是我们的中间目标没有完成，只完成了保底的目标，那么，这个结果是要承担一定的被惩罚代价的。所以，当你掌握了目标要制定三层后，你就不会用单一目标去要求大家，这样团队的分层也会慢慢的体现出来。

第二点就是，团队目标其实要是一个动态的，是要根据用户和市场来做出相应调整的。

具体来说，就是要在目标的执行过程中进行动态的切割，为目标设置一些弹性，因为这毕竟属于商业活动，不是简单的数学题。这个弹性幅度就和我们做实验的容错率是一样，只有有一定的容错或灰度，我们的目标才能真正的落地。具体怎么理解呢？举个例子，比如王倩对6月的课程转化率制定了一个目标，那么6月一共分4个星期，那么她就不应该是按照平均的方法把目标放到每个周去，而是比如第一周是刚开始，可能会略低，第二周、第三周在过程中也许会持平，那到第四周已经有了前期的努力，结果是极可能略高的。所以按照这样的动态调整团队目标才会符合业务特征，也会更符合团队努力节奏。

第三个点是关于目标的管理，在任务没完成的情况下，管理者应该把团队里每个人的情况区分出来做分析的。

就跟我们玩王者荣耀一样，有人就是青铜，有人就是王者，我们需要根据大家的同步表现把每个人都差异化的区分开。因为即使是总的目标没有完成，这其中还是有个别完成较好的和较差的，所以我们要批判的是那些在工作过程中确实表现不佳的，而不是把整个团队揉成一个团去批判，因为这样做的话，表现优秀的也会丧失进取心。

而这三个做法背后，都离不开于我们对用户的了解和市场的洞察，那么，如何了解我们的用户，或者如何洞察市场的变化呢？

这个问题说起来也非常简单，要了解用户，要熟悉市场，最核心的办法就是毛泽东的市场调查，再说的通俗一点，就是要多和用户在一起，比如多进行用户的回访、调研、理解用户的需求和痛点，要洞察市场，同样需要把双手和双脚放到市场中去，而不是闭门造车。

比如我在管理二手车金融团队的时候，全国有240多家二手车市场，每周我需要出差2个城市，去当地的二手车市场做调研，去和二手车市场的经销商、二手车的消费用户沟通，调研，回访，只有这样，我才能知道用户需要什么，市场需要什么？不同的时间，不同的区域，市场的竞争格局是什么？从而，我才能动态的调整我们的目标，带着团队以符合实际市场的目标前进，让团队在战斗中不翻车。

（课程小结）

其实，管理本身就是这么一件不断在实践中犯错，不断总结方法的过程。目标的管理也是这样一个不断在用户的调研和市场的洞察中，动态调整的过程。这节课老徐带大家分析了目标执行过程中需要注意的几点，以及如何去洞悉用户和市场，让团队行动不翻车。你有没有受到启发呢？

（布置作业）

那我们今天的作业就是：针对你所带领的团队目前的状况，试着做一次用户的调研和市场需求的采集，并根据得到的结果来调整一下当前的团队目标？

欢迎分享你的想法或感受在课程下面的评论区，也欢迎你把今天的内容分享给身边需要的朋友们~

（下节预告）

我们今天的课程就到这里，下节课我们继续学习针对目标的如何用数据仪表盘让我们的目标可控可见。我们下节课再见。