【领导力提升篇】给你一个“10分”人才的画像

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本期原文  

今天我们继续分享苏世民这个商业人物的第八讲，主要取材于《苏世民：我的经验与教训》这本书。今天我们进入第三个板块：组织文化篇。今天讲，“10分”人才在哪里？”之后还会讲，“强大的文化是怎样建立的？”以及“从教训中可以学到什么？”

一家成功的企业，如何识人用人是考验决策者能力的重要方面。苏世民有一套用人规则，总结为“8、9、10人才观”。他认为：不合格的人是6分员工和7分员工，如果你留着这些人，那么公司最终会无法正常运转；

8分的人是任务执行者，9分的人非常擅长执行和制订策略。而10分人才，无须得到指令，就会积极主动地感知问题、设计解决方案，并朝着新方向开展业务。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。

在黑石创立之初，苏世民和彼得·彼得森就提出，他们需要的是“10分人才中的10分人才”。他的管理法则之一也是，尽可能雇用10分人才，因为10分人才还会吸引和雇用其他10分人才。10分人才做什么事都会得心应手。

在黑石，要开展新业务线必须经过三个测试：必须具有为投资者带来巨大潜力的回报，必须可以增强黑石的智力资源，必须由一个10分人才做负责人。可见10分人才的重要性。

10分人才很重要，并不是一下子就能找到的。但你可以从一开始就明确选人的标准。标准就像一个大池子，符合这些标准，就进了大池子，在未来可能成长为10分人才。

苏世民说，即使公司规模很小、资源极为有限，找到合适的人也是重中之重的任务。你必须要想方设法充分利用能招到的人，这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样的努力？这就是说，要找那些“气味相投”的同道中人。

苏世民说，“在对黑石候选人进行面试时，我会分析这个人是否符合我们的文化。至少，这个人能通过机场测试：如果我们乘坐的航班延误，我是否愿意跟这个人一起在机场等候？”

苏世民在面试人才的时候，会看很重他是否准时；是否真实，从容不迫，落落大方；是否事先做好了准备，熟知公司的重要人物和事件；是否坦率，直言不讳地发表自己的见解，而不是只想着给面试官留下深刻印象；是否自信和有好奇心，不是作为请求者，而是能和面试官互动，甚至询问面试官一些问题。这都是对人才的基本要求。

苏世民举了一个耐克(Nike)的例子。菲尔·奈特(Phil Knight)创建耐克时，聘请了一些长跑运动员与他一起工作，因为他知道，这些人也许缺乏商业知识，但一定有足够的毅力弥补这一不足。他们永远不会放弃，即使遇到困难，他们还是会忍受痛苦，直至比赛结束。显然，他要的不是只有知识和技术的人，而是要有耐心和毅力的人。

接下来我们通过黑石选拨接班人的案例，来仔细理解一下，什么是“10分”人才？苏世民说：“资产管理公司对人才队伍和行业特点的依赖非常高，因此掌门人的接班往往会成为致命事件，影响公司的生死存亡。如果领导团体不希望出现倦怠情绪，那么在公司的动力、治理和竞争力尚未达到顶峰时，就要进行接班人的培养。”

2018年，黑石除了完成对汤森路透(Thomson Reuters)的并购，还有另一项事关发展大局的重要事件，就是选择乔恩·格雷(Jon Gray)为托尼·詹姆斯(Tony James)的继任者，成为黑石第三代领导人。

苏世民是第一代，2002年加入黑石的托尼是第二代，托尼选择在70岁退休。苏世民还会担任董事长兼CEO，但还需要一位新总裁兼CEO来管理黑石的日常业务。他们为什么选择了乔恩·格雷？乔恩是个什么样的人呢？

乔恩在芝加哥长大，父亲经营一家小型汽车零部件企业，母亲管理一家餐饮服务公司，他上的是公立学校，对篮球有很大热情，高中一个赛季一直坐在替补席上，从头到尾见证了球队1胜23负的成绩，这是他重要的人生课堂，让他明白了效忠团队、保持谦卑的重要性。你看，体育对一个人的成长真的助莫大焉。

乔恩1992年从宾夕法尼亚大学毕业，英语学士和沃顿商学院硕士，毕业后加入黑石。他2005年接管了黑石的房地产业务，把它从50亿美元的规模发展为黑石最大的业务板块，2018年管理着1360亿美元的可投资资本。业绩记录极为出色，几乎没有亏损。

更重要的是，由于出生于中西部的中产阶级家庭，乔恩的性格和价值观表现得非常明显。有一次，还是初级分析师的他就和高级合伙人激烈争论，当时讨论的问题是黑石在特定交易中向律师和经纪人支付的费用。

他问：“为什么我们要剥削这些家伙呢？我们一直与他们合作，未来几年还会有更多合作，为什么不好好对待他们呢？”乔恩总是从长期角度思考问题，关心合作关系和公司的声誉。

当乔恩加入黑石管理委员会后，苏世民可以更近距离地观察他是如何思考的，发现他情绪平和，渴望知道新的事实。在经济衰退期间，他建议苏世民加大对希尔顿酒店的股权投入。当时，苏世民查看了相关数据，觉得黑石的投入已经足够，旅游市场很快就会复苏，黑石有足够的现金偿还债务，增加股权投入会降低黑石的回报率，没有必要。

尽管意见不一，但最后他还是按照乔恩的建议进行了投资。他发现，乔恩能在各种利益之间取得平衡，总是从长期角度思考问题。

苏世民看到的乔恩是这样一个人：问题越难，他看起来就越平静。其他人畏惧时，他会反对因为畏惧而形成的共识，进而选择大胆投资。如果必须进行艰难的沟通时，他就会去进行。他每天步行几公里上班，也努力保持团队的愉悦情绪和奋斗动力。在金融这个高度紧张、竞争激烈的行业，他诚信正直、谦逊有礼，充满个人魅力，受到各方的喜爱。

从2013年起，托尼就让乔恩·格雷参与整个公司业务的管理层讨论。在最终选择乔恩接任托尼后，开始让他参与公司最敏感领域的事务讨论，从黑石不同业务线的相关战略问题，到薪酬和其他人事问题。2018年2月，黑石宣布了领导人变更计划。此时托尼和乔恩共同掌舵已经有一年多时间，托尼亲自解决管理方面的所有遗留问题，让乔恩轻装上阵。

我们从选择乔恩接班的全过程，既可以看到“10分”人才的画像，也可以看到如何创造条件，让“10分”人才最终走上领导岗位的具体做法。黑石的管理委员会成员平均在黑石工作18年，高级董事总经理的平均任期为10年。这些长期服务的领导团队不仅建立了黑石的业务，也打造了黑石的文化。

郁亮（万科董事会主席）最近在和苏世民对话时说，“苏世民本身是个10分人才，10分人才找10分人才比较容易一些，如果不幸，我不是10分人才，怎么能够找到10分人才，有什么方法？还是没可能？”

苏世民回答：“如果在你的组织中大部分都是7、8分的人才，我们需要看他是不是有这样的渴望成为10分人才，他是否想要做到出色和优秀。要有非常出色的个人能力，才能够把现有的资金资本发挥出更大的力量，并且创造出更多的价值，所以人才永远都是最重要的。”

苏世民总结说，黑石之所以有今天这样的成绩，一个重要原因就是雇佣了一些聪明的大学毕业生，当然也雇佣一些年长而经验丰富的人，“我们需要这些聪明的员工，但也要关注那些不仅聪明，而且能够保持情绪稳定的人。

在我们共事过程中，我们看出这些人非常坚韧、具有灵活性，而且有一种冒险的精神，而且能够冷静地坚持做自己的事情。我们很高兴能够找到这样优秀的人才，跟他们合作，这些人既非常聪明，为人又非常好。”可见，“10分”人才总是德才兼备，又善于合作的。

苏世民认为，选择分辨出“10分”人才不难，如何能使“10分”人才释放他们的才能，达到超乎预期的效果，才是决策者真正需要深入思考的。他对“10分”人才的培养提出了自己的设想。

首先，要打造能够吸引这些人才的公司文化。对于“10分”人才，一定要给予尊重，所以公司要在具备规模优势的同时，依然要保留一个小公司的灵魂，让员工可以自由表达自己的想法。决策者要成为纪律严明的顾问和投资者，但又要反对官僚主义，即使日常的创业事务缠身，也要保留自己的创新能力，保持自由的公司文化。

其次，苏世民还拿出相当多的资金让这些“10分”人才担任合伙人，为他们提供机会，做自己最擅长的事情，培养他们的能力。他们也帮助黑石寻找到了超出想象的机会。

苏世民在选举新一批合伙人时，会跟所有候选人员进行交流，讨论他们取得的成就、公司对此的评价，然后互相提问。不管是否入选成为合伙人，苏世民都会打电话告知每个人对他们的评价，说明他们的能力、潜力，以及他认为大家可以在黑石共同开创的业务。这种开放性交流方式造就了黑石的凝聚力，打造出了一个强有力的组织。

总结一下，人才是一家公司发展的根本所在。“10分”人才要有强大的内驱力，无须得到指令，就会积极主动地感知问题、设计解决方案，并朝着新方向开展业务。而“10分”人才是可以通过公司的文化和机制进行培养和激发的。

本节的最后，我也希望你能对标下自己和身边人，有哪些是“10分”人才或者有潜力成为“10分”人才的人，他们有哪些令你印象深刻的特征？

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