【领导力提升篇】 “镜子工作法”建立强大企业文化

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本期原文 

今天我们继续苏世民这个商业人物的第九讲，主要取材自《苏世民：我的经验与教训》这本书。苏世民曾说，“黑石的非凡成就归功于我们的文化”。这一讲我们就来谈谈，强大的文化是怎样建立的？

苏世民是从基层干上来的，所以很知道一个组织中的官僚主义会熄灭员工的热情。他从耶鲁毕业后先加入了帝杰证券公司，当越南战争爆发后他报名参加了陆军预备队，1970年1月到路易斯安娜州的波尔克堡，那里是即将参加越战的美军主要作战训练中心。

他说他也喜欢学习如何使用武器，但不喜欢部队一些不近人情的做法。比如一天早上，他们整装列队，在倾盆大雨中站了一个半小时，等着吃早饭。但中士忘了他们站在外面，也没有一个人敢破坏队形去找他，结果谁也没能吃上早饭。即使在能吃上早饭的日子，食物也经常匮乏。

换了别人，可能就逆来顺受了，但苏世民不是这样的人。他们刚到达波尔克堡时，一位上校告诉他们，如果发现任何问题，都可以向他汇报。于是，苏世民决定向上校汇报自己的疑虑。他走进上校的办公室，书记员问有什么事。

他报出自己的名字和士兵编号，书记员说：“滚一边去。”他拒绝离开。书记员叫来一名中尉给他谈，但他坚持要见上校。由于他的坚持，他最终还是见到了上校。他描述了饮食情况，告诉他平时的早餐、午餐和晚餐都吃了什么。

上校很震惊，告诉苏世民回到连里后，今天的事一个字都不要说。两天后，连里所有的军官都被撤职了。上校调查后发现，原来他们一直在偷卖食物。上校把苏世民叫过去，感谢他打破了军队的组织架构障碍，向他汇报了自己的观点。

这件事情加深了苏世民对等级制度的怀疑，使他坚定了出现问题时挑战权威的信心，也让他明白，如果一个组织没有好的文化，很多问题都会深深沉淀在底层，无法解决。

在帝杰证券工作时，苏世民感到没有受过什么培训，像是独自一人在华尔街的迷雾中摸索。他在办公室畏首畏尾，希望没有人注意到他，害怕别人发现他的无知或无能。他说自己一定是当时曼哈顿中区买止汗剂最多的人，因为他太紧张了。

第二份工作在雷曼兄弟时，公司指派了一位合伙人给他指导，雷曼兄弟的人头脑聪明、性格坚韧，也赚了很多钱，但人际关系极为复杂，有时会有人恶语伤人。这也不是理想的企业文化。苏世民说他在雷曼是从错误中学习，学习的进展很慢，不确定性高，对心智造成很大损耗。

在1985年成立黑石后，黑石就希望努力创造一种新型公司，但真正意识到文化的重要性，并开始系统建设，是1991年。那年黑石招聘了首批MBA毕业生。苏世民在这一刻感到黑石未来必将成功，因为“这些把职业生涯交给我们的前途无量的年轻人就是黑石的未来。为了回报他们，我们有责任打造一种企业文化，让他们能够在这里实现抱负”。

他反思，黑石早期也和华尔街流行的文化类似，仍有一些中层对手下大发脾气，出言不逊，甚至会推推搡搡。他们会等到周五最后一刻再部署工作，目的是让下属周末无法休息。有一次，一位年轻的分析师因恼羞成怒踢坏了一台复印机。”

为了推动黑石的长期发展，对年轻人负起责任，苏世民开始切实打造黑石文化。

1、【文化诊断与高效培训计划】

首先，黑石请了一个“尊重工作”团队，采访黑石内部成员，了解现状。他们把黑石员工分成几个小组，每个小组排练短剧，由演员或员工本人扮演霸凌者或受害者的角色，通过表演展示自己的行为。每次表演苏世民都亲自到场，他和大家一起体会很多令人震惊的、荒谬的情况，而这些事情都是真实发生的。

我觉得这其实是一种“镜子工作法”，就是把平时隐藏的问题，通过镜子一样的效果统统呈现出来。苏世民说，“正视缺点是消除问题的第一步。如果有人再有类似行为，那么肇事者将被解雇。”

如果说埃德科姆事件（见《第七讲：不赔钱是底线原则》）后黑石重新思考了公司的投资流程，“尊重工作”计划则促使黑石推动了公司文化的再造。“尊重工作”的核心，就是让黑石的每个人，特别是高层管理者，假设自己就是刚加入黑石的年轻人，设身处地设想他们想从公司获得什么。

针对公司存在的轻视年轻人的问题，黑石打造了全面的培训计划，确保员工在开始工作之前就掌握了工作内容和技巧，尽快掌握主动权，熟练掌握金融和交易的基础知识，不再掩饰自己的无知。这个高效的培训计划产生了很好的效果，让年轻员工获得了信心。而与成果相比，培训计划的成本几乎可以忽略不计。

2、【核心是卓越和诚信的价值观】

当年轻人经过成长，迈出第一步，比如新晋为分析师，这时就不单单是技能上的要求了，苏世民会对他们提出卓越和诚信的要求。这是黑石文化的核心。

在苏世民看来，黑石的卓越不是99%，而是一切都要做到100%，零失误。在学校，答对95%的题就可以拿到A。而在残酷的社会运转体制下，5%的表现不佳都意味着巨大的损失。

追求卓越意味着巨大的压力，也就是所谓“高压感”，这时公司要帮助员工提供有效的解压方法。苏世民告诉新晋的分析师们，面对压力时，第一个方法就是专注，如果工作量太大，难以招架，请把部分工作分给他人，专注于自己能做的事情；

第二是在必要时寻求帮助，不要浪费时间自己造轮子，你周围有很多现成的轮子，等着你加大马力，提高转速，向新的方向推进。要多向别人寻求意见、建议和答案，不要自己在隧道里一个人走到黑。

所以我们看到，黑石的卓越文化也是压力文化，但压力不是无穷尽和不可承受的。因为你可以把压力分散给别人一些，也可以向别人寻求帮助，无需硬扛。

关于诚信，这并不复杂，但要永远坚持不拿公司的声誉冒险，也并不容易。

苏世民对于第一年加入黑石的同事，在培训时总是会讲一个故事。那时他在雷曼兄弟主管并购业务时，他的同事丹尼斯·莱文承认自己犯了内幕交易、证券欺诈和做伪证的罪行。丹尼斯·莱文的同伙叫博斯基，苏世民对他的印象是：

“这个交易员总是穿着三件套西装，稳居华尔街中心，赚了数千万美元。”博斯基也曾邀请苏世民去哈佛俱乐部喝酒。他装作不经意的样子问苏世民是否喜欢在雷曼兄弟工作，苏世民并没有防备，直言在这里工作得很开心。他反复追问苏世民是否想赚更多的钱，并表示他有很多门路。

后来，《华尔街日报》刊登了一篇报道，讲述了博斯基如何引诱另一位同谋西格尔入伙，方法就是邀请他在哈佛俱乐部见面，问他，“你不想早点儿赚更多钱吗？”

苏世民讲这个故事时会说：“如果我在黑石抓住你们做类似的事情，那么我会亲自把你们送进监狱。”

组织的文化就像模子，要把员工都铸进去。要建立诚信的价值观，要从给新员工铸模子、立规范做起。

3、【以身作则，文化面前没有例外】

要想构建一个优秀的组织，光靠培训是不够的，最重要的是通过领导者自身来直接影响组织内的每一个人。

苏世民是怎么做的呢？作为组织领导者的他总会出现在各个会议与场合，哪怕是坐在车里在前往下一个地方的路上，他也会通过视频加入会议。因为他的参与和意见，可以帮助组织中的人明确他们的目标和文化。

对于与黑石愿景不一致的人，苏世民有严格的淘汰要求。他说，“他们的存在会拖累整个组织的发展和进步。我认为应当给组织中那些表现不如人意的人设定一个期限，比如3个月，明确工作的要求准则，如果他们仍然无法达到要求，则必须要让他们离开。这对于保持一个组织的活力来说是至关重要的。”

有一次，苏世民发现，黑石最资深高管之一的合伙人也在损害黑石的文化，总是声色俱厉地训斥和贬低下属。他决定亲自处理此事。他私下逐个会见了与此人在工作中接触最多的15个人，并向他们保证交流内容绝对保密，希望他们坦诚的回答可以帮助公司重振核心价值观。

通过谈话发现这个合伙人撒谎成性、睚眦必报，于是苏世民把他叫到办公室，说已经了解到每个和他一起工作的人都怕他，“无论如何，如果我再看到或听说你有类似的行为，你就不能在黑石待下去了。我不希望你离开，但如果这类情况再次出现我只能说一声抱歉。”这位合伙人改变了一阵，但积习难改，一年后他又恢复原样，于是，黑石让他离职了。

从上面的故事可以看到，淘汰机制是公司文化建设很重要的一个部分。不能都是温良恭俭让，文化面前没有例外，不管是谁，要么遵守，要么离开。

4、【周一例会，不要有旁观者】

在一个公司，很多人都认为自己是从公司利益出发在做正确的决策，但事实上只是凭自己的喜好做决定。这就需要一个让所有意见都公开出来、进行比较、鉴别的机制来纠正错误。

黑石的机制，也是行业尽知的优良传统，就是每周一都会举行例会，会议由苏世民主持，分部门讨论，一直到下午4点结束。在会议上，黑石所有投资都会公开讨论。苏世民从未缺席，即使不在现场，他也会通过视频镜头参加会议。与会者讲话都会单刀直入，切中问题的要害，而决不会兜圈子。

最近在和红杉资本的沈南鹏对话时，苏世民说，“我把黑石作为小微企业来看待。现在我们有超过50万的员工，母公司大概有3000人，但我尽力确保黑石的高管团队每周一抽时间与每个业务条线的每一个人召开视频会议。

因为如果你要传递你的价值观和对世界的思考，你不可能发一封邮件了事。你必须要亲自出场。”每周一，苏世民和黑石最核心的领导人一起，先是和私募股权投资组的全体员工开会，之后是不动产业务组，然后是信贷组、战术机会组，花一整天时间与大约250到300个专才和各个业务条线的员工开会。把世界上发生的所有事情都梳理一遍，让每个人掌握全面的信息。

在苏世民看来，“我们努力把每个人都当成公司中最重要的人来对待。这是一种很美式的风格，很扁平，而非垂直的。”“黑石的文化是不要有旁观者。如果你在场，你必须发言。你必须说你自己的想法，而不是别人的想法。”“我们营造的环境是你必须要讲真话，讲你真实的想法，不针对个人。”

5、【“一家公司一条心”】

黑石还推动了“开墙凿洞”的组织变革，拆下合伙人的办公室隔板，换成玻璃，增加彼此了解。黑石要求员工带上子女到办公室看父母是如何工作的，增加家庭对于工作的了解。

黑石采用360度绩效评估，打造以团队奖金池、书面反馈和公开评论为核心的薪酬管理体制。也就是说，要建立一个更加公开、透明、员工更能感到参与性和融入感的文化氛围。黑石决定上市时的一个理由，也是可以用公司股票来奖励团队，这种激励结构将加强黑石“一家公司一条心”的文化。

总结一下，黑石企业文化的建立，经历了文化诊断与高效培训计划、对卓越和诚信的价值观的坚持，领导人以身作则，周一例会制度等等。每当我们想到华尔街，总是有一种如狼似虎、丛林法则的感觉。黑石的文化建设，减弱了这种气息，让组织多了一分温暖，让员工的心有了栖息之地。

最后，还是照例留个问题给你，中国也有很多公司有强大的组织文化，如阿里、华为、平安、海底捞。你对哪些公司的企业文化有特别的、不一样的感受，有哪些可圈可点的做法，欢迎留言和我交流。

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