【领导力提升篇】价值15亿美元的经验与教训

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本期原文 

今天我们继续苏世民这个商业人物的第十讲，主要取材自《苏世民：我的经验与教训》这本书。既然书名中谈到了教训，我就从苏世民的经历中，选取了一些例子和你分享。

【一、关于细节与规范】

1、苏世民在雷曼兄弟工作时接受的第一个任务，是老牌合伙人卡恩安排他对一家航空公司的座椅制造商准备一份公允意见分析。他在公司地下室看《华尔街日报》和，再回到办公室用计算尺计算。他做了68页的报告，放在卡恩的桌子上。他自以为做得很好，但卡恩打电话给他，说第56页有一个排印错误。苏世民自己检查后，发现是把逗号放错了。

2、几个月后，学生贷款营销协会要IPO，雷曼兄弟是主承销商，需要募集1亿美元。但当时只募集了1000万美元。于是二号人物刘易斯把整个交易团队都叫到办公室，大家都很有压力。

苏世民是资历最浅的成员，他只负责几个数据，应该说责任最小，但刘易斯盯上了他，“你以为你是谁？你为什么不坐直？”苏世民满脸通红，虽然同事们都来安慰他没有做错什么，但他回到自己办公室后仍然浑身发抖。

这个会议带来了两个后果：一是直到今天苏世民都会在重要会议中坐得笔直，二是他引起了刘易斯的重视，让他去搞定这个失败的IPO。由于学生贷款营销协会是一家向学生发放贷款的公司，苏世民认为可以从大学开始进行募集，就以一个应届毕业生的身份，给哈佛大学的财务主管乔治打了电话，最终从乔治这里突破了。

哈佛给了他2000万美元，突破后利用哈佛作为背书，耶鲁出了1500万美元，普林斯顿出了1000万美元。这让苏世民崭露头角。

听了以上两个案例，你可能会说卡恩是小题大做，刘易斯是没事找事，但苏世民却老老实实把这样的例子写在书里。当卡恩能找到的唯一错误是逗号位置放错了，他觉得“这又不是哈佛商学院，这些人有点吹毛求疵了”，但他更意识到“我做事也必须要严谨认真”。

金融无小事，即使是被批评坐得直不直这样的细节，他也不是站在委屈、抵触的角度，而是从中切实吸取教训。所以，伟大的领导人在职场起步时，都很善于从自己的角度进行反思。

3、年轻人确实也会犯错误。苏世民在雷曼兄弟时，有次和一位资深合伙人埃里克出差，他负责准备财务细节材料，埃里克负责演讲。结果在飞机上才发现他犯了一个错误，把一个数据搞错了，这个数据一错，对整个演讲一半的计算结果都会造成影响。

埃里克让他把错误的地方拿掉。结果，当他们下了飞机，到了客户那里开始演讲时，埃里克发现苏世民竟然把正确的地方拿掉了，只好先收回资料再开始演讲。事后，他对苏世民说“下一次我一定要炒掉你。”

这些在雷曼的经历，对于苏世民建立不折不扣的工作习惯，打下了基础。

【二、自负的教训】

4、在创办黑石的过程中，苏世民印象最深刻的教训就是我们前面《第七讲：投资的底线原则是不赔钱！》中讲到的埃德科姆公司的收购业务。苏世民不顾另一位合伙人的劝说与反对（他认为这显然是一场灾难），毅然出手，结果黑石完成了这桩3.3亿美元的交易。

几个月后，钢铁价格开始急转直下。埃德科姆的原材料库存价值跌破了采购价，苏世民遭到了基金投资人的痛骂。苏世民正是在这次失败后，调整了黑石对潜在交易机会的评估和投资方式，也就是集体决策机制。

这次教训让苏世民意识到，一个人不会永不犯错，一个团队却能够很好地避免个人决策失误带来的损失，因为团队可以运用集体的智慧来评估投资的风险，提高交易审查的客观性。随着黑石引入新业务、进军新市场，同样的流程也应用于所有投资决策中。每个人都参与讨论，针对风险进行充分而激烈的辩论，以达到系统性分解风险的目的。

我接触过不少中国企业家，主张“从贤不从众”，“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决断”。从决策角度，一直议而不决是会丧失战机的。我的理解是，金融投资往往是一举定成败，一旦投进去就覆水难收，所以对于金融投资来说，我更赞同苏世民以“不要赔钱”为核心的集体参与的投资方式，这也是黑石风格的支柱。

【三、投资生涯中的重大遗憾和教训】

5、苏世民投资生涯中最大的遗憾是，彭博社的创始人布隆伯格曾经要黑石投资一亿美元，但答应的条件是不转让股权，双方必须是长期合作伙伴。可是黑石作为私募基金，在固定周期内（比如7年）必须要把资金加上收益还给投资人，因此不可能永远持有彭博的股权。苏世民因此错过了这个机会。

如我们在之前《第五讲：财富永续的秘密是什么》中讲到的，黑石在反思后建立了战略性机会投资基金，吸引永续资本，也就是不设清算期，在正常业务过程中不需要通过赎回将资本返还给投资者的这种资本。目前在黑石收取管理费的资产中，永续资本已经占到了1/4。

6、在我看来，苏世民最大的教训也许是对黑石金融管理公司的出售。之前我们讲过，第一波士顿的明星交易员拉里·芬克辞职后，加入黑石，建立了黑石金融管理公司，苏世民和彼得·彼得森投资的基金占50%，拉里·芬克的团队占50%。

到1994年，拉里·芬克已为黑石金融管理公司募资打造了两只大型基金，管理着约200亿美元的抵押贷款支持资产。但苏世民和他的一些分歧，导致了他们最终的分离。

具体的分歧是两个方面。

第一个方面是市场原因。当时美联储的加息幅度超出预期，利率走高，债券价格急转直下。拉里手下债券基金的价值也被拉低了。他想赶紧出售掉这项业务。因为一只基金即将到期，他担心由于业绩下滑，投资者要收回投资。

而苏世民认为，大家都在经历艰难时期，即使业绩有所下降、投资人要赎回资金，债券这一资产类别最终会复苏。他希望拉里再等待一段时间，一旦时机成熟出售资产或业务是没问题的，但现在还不是时候。如果坚持下去，这项业务将会规模巨大。但他无法说服拉里。

他问拉里：“为什么我对你的信心比你自己更大？”拉里说：“这笔业务占我净资产的100%，但仅占你净资产的10%，因此我们对风险的偏好不同。”双方来回沟通了好几个月，一直没有达成共识。

另一个原因是业务的权益问题。苏世民说：“根据我们最初的协议，黑石拥有黑石金融管理公司一半的股权，拉里和他的团队持有另一半。我们同意将各自的股份减少到40%，拿出20%作为股票分配给员工。如果在此之后还有任何进一步的股权稀释，则从拉里所持的40%里出。

协议就是这么规定的。但没过多久，他们就要求我们放弃更多股权，我拒绝了。拉里和他的团队非常愤怒，说所有的工作都是他们干的。而我认为，一旦签约，就要按协议执行。”

苏世民没有满足拉里的要求，于是最终分道扬镳。黑石、拉里及其团队把黑石金融管理公司的股权出售给匹兹堡的一家中型银行PNC（即匹兹堡金融服务集团）。由于PNC持有公司后，名字里就不能再出现“黑石”的字样。拉里希望新名字也能反映这家公司跟黑石曾经的联系，建议使用“黑砾”（Black Pebble）或“黑岩”（BlackRock）。最后选择了黑岩，中文名则是贝莱德。

苏世民说“出售这项业务是一个大错特错的决定，责任在我。拉里陷入困境的基金从1994年的最低点恢复，而PNC在这次投资中大赚一笔”。拉里离开后，将贝莱德打造成全球最大的传统资产管理者，全球规模最大的资产管理集团、风险管理及顾问服务公司之一。截至2019年12月31日，贝莱德在全球管理的总资产达7.43万亿美元，远远超过黑石。

苏世民说：“黑石和黑岩的分道扬镳令人唏嘘。如果今天再让我面对1994年的情景，我会想其他办法，不会把黑石金融管理公司卖掉。拉里是个11分人才，他的业务正是我们想要在黑石建立的业务——不仅有机会产生巨大的利润，还能产生一种知识资本，为公司的所有业务提供信息，增强我们在其他领域的业务能力。

此外，拉里的技能是对我本人技能的补充，他是一位非同凡响的人才和管理者。我专注于非流动性资产，而他擅长流动证券投资。我们本可以在同一个企业里展开这两个业务。但作为一个缺乏经验的首席执行官，我犯下了错误，任由我们之间的差异不断扩大。

我坚持不能稀释黑石持有的股权，因为我认为尊重原始协议的条款是道德原则。其实，我应该认识到，当情况发生变化、业务表现极好时，调整有时也是必要的。”

结合拉里·芬克的案例，以及前面《第八讲：给你“10分”人才的画像》讲到的乔恩主张对希尔顿进行8亿美元股权投资，而苏世民一开始并不同意，我个人认为，苏世民在这几个案例中所得教训的根本，还是没有奉行长期主义，过于看重自己作为最大股东的短期利益。

坚持长期主义，把蛋糕做大，和与他人分享利益，这是苏世民最深刻的教训。这涉及到格局和胸怀，也是很多创业者和每个职场人都应该好好思考的问题。

最后依然照例留个小问题，即使是苏世民这样伟大的商业领袖，也会有其教训和局限性。在中国你最欣赏的商业领袖是谁，比如马云、马化腾，还是谁？你欣赏他哪方面的特质？欢迎留言和我交流。

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