【投资方法篇】投资的底线原则是不赔钱！

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本期原文 

今天我们继续分享苏世民这个商业人物的第七讲，主要取材于《苏世民：我的经验与教训》这本书。前面说过，金融是杠杆和风险之间的平衡，把握得好回报很高，否则也可能陷入万劫不复的深渊。

苏世民说，金融界没有专利权。今天还是一家利润丰厚的优秀企业，明天就可能利润大跌，归于平庸。所以，要打造成功的投资公司，必须注重风险管理，追求永不亏损；不断提出问题，预测事件，审时度势，主动进步和进行变革。

苏世民在职业生涯早期，曾问过雷曼兄弟一位年长的银行家，为什么与类似规模的工业公司相比，银行借款必须得支付更高利息？这位银行家回答，因为金融机构破产只需要一天时间。这给他留下了深刻印象。他的重要投资理念就是追求永不亏损。

2017年，在第八届中美商业领袖圆桌会议中，复星集团董事长郭广昌对话苏世民，请他分享投资的秘密。苏世民回答：就是不要亏钱。

这里,我们也可以把苏世民和巴菲特（Warren E. Buffett)做下比较。

巴菲特从来没有谈论过自己的投资秘诀，所以投资界有一句话，巴菲特的秘密就是没有秘密。但实际上，巴菲特从他的老师格雷厄姆(Benjamin Graham)那里学到了很多东西。格雷厄姆被认为是金融分析的开山鼻祖。他对投资的定义是，“投资是经过分析，可以承诺本金安全并提供满意回报的行为。不能满足这些要求的就是投机。”

所以格雷厄姆特别注重所谓“安全边际”，也就是要特别便宜，便宜才能带来安全。巴菲特说，这相当于“捡烟屁股”，你可以在地上找到还能吸一口的烟屁股，把它捡起来，点上后就可以免费吸一口。你可以一直这样做，免费吸到许多口香烟。这是一种投资方法，就是通过寻找估值非常便宜的股票，虽然一般人都看不上，但其实还有价值。

后来，巴菲特慢慢领悟到，随着你的公司规模越来越大，拥有的资金越来越多，运用这种“捡烟屁股”方法的空间就会越来越小。这时，以合理的价格买入卓越的公司就要好于以低廉的价格买入平庸的公司了。

也就是说，巴菲特在投资资金的规模较小时，会考虑安全边际较高、估值较便宜的股票。但资金规模大了，就要考虑投资规模大而且非常有发展空间的公司，而不是一味贪便宜。

现在我们回到苏世民。他说，当你做出一个决定时，可能会发生三件事：你可能挣钱；可能不挣钱；也可能亏钱。他只是在努力做着我们认为会获得巨大成功、同时下行风险有限的事。可见，他也是非常注重安全边际的。

对金融公司来说，活着是第一位的。苏世民在雷曼兄弟就亲眼见证了两次生死危机，第一次是靠彼得森的关系，让意大利银行借钱度过了流动性危机。第二次是20世纪80年代早期，雷曼兄弟的交易部在牛市中赚了很多钱，主管是刘易斯（Lewis）。

他是一个很情绪化的人，后来在伦敦做了大量的商业票据交易，加了太多杠杆，本来商业票据的期限很短，一个月到三个月，但由于市场不断上涨，他们购买了久期（持续期）为5年的票据，利率更高，相对的风险也更大，后来市场逆转，票据价值暴跌，导致交易损失超过了公司的总权益。雷曼走到了破产边缘，只好卖给了运通（American Express）旗下的投资部门。

有雷曼兄弟的教训在前，苏世民很重视风险防控。1987年，黑石成功募集了第一支基金后，为了让这些钱增值，大量投入美国股市。这一年，美国通胀加剧，风传美联储要提高利率，这将对经济打击很大。

他嗅到股市的不祥之感，10月15日命令手下所有交易员强制平仓，16日，6个多亿客户资金全部安全撤了出来。19日即下周一，股市暴跌了23%，创历史最大的单日跌幅纪录。他的敏锐感觉不但让黑石躲过一劫，而且还让新生的黑石在业界声名鹊起。

他总结说：黑石不能犯错，每一单交易都会决定黑石是生还是死。如果黑石没退出来，不但会损失本金，而且还会导致投资者失望退约，刚刚营造的大好局面立刻就土崩瓦解了。

但是没多久，苏世民就犯了一个错误，并由此真正建立了“不赔钱”的工作机制和流程，而不是只停留在观念上。

这个教训就是埃德科姆公司(Edcom)收购案。

故事要从一开始讲起。黑石是做并购起家的，曾经收购了一家叫作USX的公司旗下的运输业务，持股51%。USX前身是马拉松石油公司，后来被美国钢铁公司收购后更名为USX，但不幸的是，USX被一名敌意收购者盯上了。

为了阻挡敌意收购者，USX必须回购股票以获得更多的股权和投票权，为了募集资金不得不出售旗下的运输业务。这就给黑石这样的友好收购者提供了机会。黑石只花了相当于整个交易金额的2%就达到了目的，其余资金是向化学银行(Chemical Bank)贷款。USX迅速拿到超过5亿美元的现金去对抗恶意收购者，银行也从贷款中获益，在这场收购案中没有输家，多方共赢，皆大欢喜。

由于这个收购案，黑石自认为了解钢材市场，并且有能力预测大宗商品的周期。于是，1989年6月当一位年轻合伙人提出用3.3亿美元对总部位于费城、主营钢铁加工的埃德科姆公司进行收购时，苏世民不顾另一位合伙人的劝说与反对，毅然出手。

但就在黑石完成交易几个月后，钢铁价格开始急转直下。埃德科姆的原材料库存价格已经跌破了采购价，而且每天都在走低。埃德科姆土崩瓦解，黑石无法偿还债务。

为此，苏世民遭到了基金投资人的痛骂：“你是能力有问题，还是脑子不好使？得蠢到什么程度，才会把钱浪费在这种毫无价值的东西上？我怎么能把钱交给你这种低能儿呢？”作为决策者，苏世民经历了人生中最令人羞愧的一刻——自己没有能力，不称职，让公司蒙羞了。

埃德科姆交易的溃败让苏世民深刻地认识到，投资应该像没有投球时限的篮球赛，只要手里有球，公司需要做的就是一直不停地传球，直到确定可以得分的时候再出手。在此之前其他球队可能会失去耐心，在三分球线外失去重心后，投出一些命中率低的球，就像埃德科姆交易一样。而黑石不一样，它要继续传球，继续观察，直到把球传给站在篮筐正下方身高7英尺（2.1米）的中锋手中，确保万无一失。

为了排除投资流程中的个人因素和风险因素，黑石还做出了调整，那就是鼓励群策群力、增强集体责任感，成立了投资委员会。投资委员会的每个合伙人都要参与评估、提议投资的风险因素。一个人不会永不犯错，一个团队却能够很好地避免个人决策失误带来的损失，运用集体的智慧来评估投资的风险，提高交易审查的客观性。

具体怎么做呢？苏世民为黑石集团打造了一套完备的决策流程：

1、不让某个人总揽一切，独自批准协议。让所有高级合伙人参与投资讨论。

2、任何提案都必须以书面备忘录的形式提交，备忘录必须完整翔实，至少提前两天提交给参会人员，以便大家对其进行细致、理性的评估。除非有重大的后续发展，否则不得在会议上对备忘录进行任何补充，不希望开会的时候还有新增材料吵来吵去。

3、开会时，高级合伙人坐在会议桌一侧，相关内部团队坐在另一侧介绍交易详情。周围列席的是各团队的初级成员，任务是观摩、学习和提供意见。

4、讨论时有两个规则：一是每个人都必须发言，确保集体决策，二是讨论重点放到投资机会的缺点上。对质询过程也进行了设计，保证只对事不对人，只点评不批评，这样可以评判他人的提案但无需担心伤害他人的情感。

5、一旦小组解剖会结束，无论谁在推进交易，都有一系列要解决和回答的问题：

如果经济衰退，他们建议黑石收购公司的业绩会如何变化？

目标公司的利润是略有下降还是直线下降？

如果目标公司被收购，其中最优秀的经理人是否会离职？

我们是否已经充分考虑了竞争对手的反应？

大宗商品价格崩盘会对我们的盈利产生什么影响？

财务模型是否已经考虑了所有可能？

提案团队继续研究找到答案，他们可以改善提案，找到负面因素的管理方法，也可能找到新的风险，发现此前可能没有见过的损失概率。然后再次开会。希望到第三轮，交易不会再有任何令人不愉快的意外。

6、苏世民还决定不与任何潜在投资的主要合伙人交流，如果有具体问题，他会打电话给基层最初级的人，比如负责整理电子表格、对数据最熟悉的人。他希望打破等级制度，从初级管理人员那里得到不同的解读。

过去，只要搞定职务最高的人，游说他批准就行了。现在，投资委员会的每个合伙人都要参与评估提议投资的风险因素。每个参会人员无论资历、职务如何，都要提出自己的意见。每个决定都经过参会人员的一致同意才能推行，风险同担、利益共享。这种民主化的决策流程，让所有人都像公司的主人翁一样做事。

“黑石的逻辑”，就在于把这套流程贯穿于每一次交易，将每一个致命因子掐灭在摇篮中。这是黑石长盛不衰的内在机制。

以上介绍了，为了排除投资流程中的个人因素和风险因素，苏世民打造完备决策流程的六条心法。在中国当下大变局的背景下，在你的人生和投资经历中，你有哪些心有戚戚焉的感触和投资心法呢？

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