第22集【控制环境】——怎样打破“部门墙”

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怎样打破“部门墙”

各位朋友，大家好，我是老郭。

欢迎大家光顾“老郭侃内控”，今天的话题是怎样打破“部门墙”。这个话题是针对控制环境中的组织架构和汇报路线问题。

“部门墙”的存在导致的危害可能大到无以复加。《赋能》这本书里讲到了一个发人深省的案例。9·11事件中，一个叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼，而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时，却遭遇了中央情报局的不配合。中情局明知米德哈尔与一些恐怖分子有联系，却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局，仍然给他了美国签证，最终酿成恶果。

一般来说，小公司一样也分部门，但大家都在一块儿办公，都听一个老大的指挥，部门墙的问题不明显。但随着公司越来越大，尤其是大到在不同的地方甚至不同的国家办公，有时候虽说在一个场所但分不同的楼层或区域，大家不管是物理距离还是心理距离都会逐渐拉大。这时候部门墙就会形成。部门墙的形成主要有两个原因，一个原因是人类是群居动物，按照马斯洛的需求层次理论，位于生理、安全需求之上的就是情感和归属的需求，正常情况下每个人都需要找到一个有归属感的群体，在公司里面最容易找到的当然就是你的部门或者你的工作小组。有一个例子非常有趣，一个电影拍摄的过程中需求群众演员，一批演黑猩猩，一批演大猩猩。到后来，吃饭的时候就自然而然地分成两堆，黑猩猩一堆、大猩猩一堆。第二个原因呢，说白了，是部门负责人或部门一把手对于权力的迷恋所导致的防范心理，老是担心别人会入侵你的疆土，担心权力受到威胁。归根结底，是心胸不够开阔而已。

我们看到的公司组织架构图往往是这样的（I），

我们有些公司可能比较容易发展成这样儿的（II），

在一个小的部门或单位内部还是比较容易打破部门墙的。但我们希望的组织架构其实应该是这样的（III）。

我之前在上课时把这张图一放出来，一个学员就说，郭老师，我们现在就在往这个方向走。我问她是哪个公司的，她说是阿里巴巴的。

那怎么才能打破部门墙呢?首先，流程性组织的打造是根本。也就是说，建立以客户为导向的流程性组织、打破以前以老板为导向的科层式组织是惟一出路。严格地说，不是打破部门墙，而是用流程在部门墙上钻个洞。以外，老郭有三个建议：1、办公场所的布局尽可能开放，除了必须要保密的职能外，其他的部门应该尽可能的容易串门，像一些大公司就把办公场所装修成开放空间、最多有个玻璃隔挡，拉近物理距离和心理距离；2 是信息共享机制。项目管理协会就是PMI前CEO讲：二十一世纪一切都是项目,一切也将成为项目。以满足客户需求导向的项目管理思想其实就是要求项目小组人员的信息共享，注意这个和我写邮件的时候CC一大堆人可不是一回事；3、联络官计划，类似于我们传统的借调和管培生跨部门的实习，这个做法如果和轮岗机制相结合将会有更好的效果。

好，今天的老郭侃内控就到这儿，我们下期再见。

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