第一章 目标管理 3.工作目标与员工能力相适应

3．工作目标与员工的能力相适应
【德鲁克箴言】
每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。

德鲁克认为，每一管理人员的工作目标应该由他对公司所作的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该由他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门做出的贡献来规定。
1961年，韦尔奇作为一名十分出色的工程师在GE工作已经一年有余，他的年薪是10500美元。此时，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献人的奖励，他从中看到了自身的价值。但好景不长，他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。
他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天萎靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。
一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间。
但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗?”
这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部提任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。
我为什么不试试呢?韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。“为什么不让我试试鲍勃的位置?”韦尔奇开门见山地说。
加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你 的。”在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。
一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。
可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最高点。也正是由于他所做得贡献决定了他工作目标的大小。
目标管理全过程的最后一个重要工作就是根据期初下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。
业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无所不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏听那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。
然而，这样一种情况往往出现在没有目标分解或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标分解不全，那些光说不做的人才有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考评并不是看你说得如何，而是看你所做的与目标的差异程度，看你真正的业绩。
要想业绩考核发挥出最大的激励作用，就要使业绩目标与员工的能力相适应。考核方法要可行是指考核的方法要为人们所接受，并能长期使用，这一点对考核是否能真正取得成效是很重要的。
方法的可行与否，同方法本身的难易繁简有很大关系。要做到方法可行，考核的结果要客观可靠，使人信服，这也是方法可行的一条重要要求。否则的话，不但起不到考核的积极作用，反而会产生消极作用。