3、绩效管理的三重境界

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从我的观察来看：人力资源管理者学习绩效管理有三大阶段。我把它叫三重境界。

第一重叫工具境界。

第二重叫体系境界。

第三重叫战略境界。

当然了，这三大境界是依次提升的。多数新学者都是属于工具境界的。

我们去观察这一部分从业者，一个显著的特征就是特别喜欢收集工具方法。因为在他接触的绩效管理这个体系来看，他是先从考核这个环节入手的。接触考核上来就是一系列的操作，这些操作首先涉及的问题就是：考什么，如何做指标设计。所以，他弄不懂该如何进行指标设计的时候，就去学习大量的工具方法。这个时候进入他视野中的，是一系列所谓的模式、工具。

比方说KPI、比方说BSC（平衡计分卡），也有的会接触EVA、OKR，还有很多很多管理的从业者自己定义的很多新奇特的概念。他学了非常多的工具方法。他关心的一个问题就是：针对某一个具体岗位应该考核什么指标。所以有些新学者会在课堂上，直接来问我说：“老师，你告诉我某某岗位应该考什么”？这就问的有点云里雾里。首先这个岗位在企业里面，具体内涵是什么？这个岗位在组织里面扮演什么角色？这个企业处在什么状态？所有的这些背景都不知道。他就关心这个岗位应该怎么考，考什么？好像有一套指标是能够应用到这一类特定的岗位上一样。

他首先关心的问题是指标怎么设计，其次关心考核关系怎么来设计？是上级直接考下级？还是上级和上上级来考下级？还是让他的同事来考他？还是说让他的下属也去考他？这到底怎么设计合适呢？于是他就去研究360度考核，去研究180度考核，270度考核，研究了很多方法。但是在如何选择这个事上，也不知所云，弄不懂应该怎么去把握。

第三个关心的问题就是考核方式，说：我们定了这个考核方案，那么怎么考呢？是给他定性的打分？还是定量的打分？用述职的方式来考？还是弄个小组评议？于是他非常关心这些操作方法，去查了大量的书籍，然后去做各种方式的对比，学习这个考核方式怎么操作。

他们关心的第四个问题是考核周期如何设计。多长时间考核一次是合适的呢？问这个企业，人家说经理级的是按月考，问那个企业，说按季度考，再了解一个企业，说是半年考，那到底按哪个频次去考合适？他也懵了。

再一个问题比方说：我们考核出来了这个分数拉不开差距。有什么好招让大家的分数拉开呢？就学这个强制分布。强制分布也有好多种操作方法。他去搜寻各种操作方法，在自己的企业里面去尝试应用。

再有就是，关心绩效考核结束了之后跟薪酬、职位晋升、培训等怎么挂钩？是挂钩的多一点好，还是挂钩的少一点好？这里面的各种挂钩机制的设计也是多种多样。所以呢，他们非常热衷于在指标设计上、考核关系上、考核方式上、考核周期上、强制分布上、挂钩关系上，在这些操作环节上到底怎么设计？到底怎么去操作，这是他们最关心的问题。

这个境界的从业者，在他的脑海里面，学绩效管理就是学绩效考核，学绩效考核就是掌握一堆工具方法。这个境界的过程，就是一个学习工具方法如何运用的过程。这是我们说的第一重境界，还局限于工具层面的境界。

这个境界基本上打通了，你会感悟越来越多，那么就会进入到第二境界：体系境界。

所谓体系境界就是开始从体系入手了。这个时候会发现，原来关心的这些问题，它只是在绩效管理里面的一个具体环节，是绩效考核。考核它只是绩效管理这个体系的一个特定环节而已。我们真的要想达到预期的管理效果，光从考核上去下功夫是不管用的。于是开始建立绩效管理循环的这种体系思维概念。

当然了，在实践中这种体系的认知也是大家不断摸索，不断延伸出来的。首先说大家开始关心绩效考核往往是从哪开始起端的呢？是起端于怎样进行奖惩。当探讨奖惩这个话题的时候，就开始研究奖惩的标准是什么？就研究怎么考核评价。但是你在说怎么考核评价之前，得先有衡量的标准：就是你的指标是什么？于是就延伸出来，得有目标的制定。将来我们会讲到，目标本身，它有两个要素：一个是指标、一个是指标值。这个目标怎么出来的呢？于是得设计考核指标。你设计完指标，然后有绩效考核结果运用，有奖惩的应用。我们发现很多时候考核结果非常不理想，但是，它已经成了既成事实、没法再改了。这对企业来讲实际上是没有达到管理效果的。我们管理的目标是希望达成预期的绩效。但是你没有达成，并且无法去改变他。这就说明缺乏过程中的纠偏环节，那么就需要加上“过程跟踪”。

在这样一个探索和延伸的过程中，就形成了绩效循环的一个体系逻辑。就是从绩效运用（就要考核奖惩的这个现实诉求出发）就得导出绩效考核。要想做绩效考核就得制定目标，要想考出来还能够达成预期的效果，过程中就得有纠偏。所以呢，实际上他本身是一个PDCA这么一个循环。

当从业者思维升到这个层面的时候，你就不再是把思维重点放在工具那个层面上了，而是在思考什么呢？这个绩效管理循环，在你的企业里面，他到底通不通？哪个环节出问题了？那么我怎样把它变成一个连贯的内在一致性的一个体系？如果你的思维重心已经升到了这个层面，那就说明你是在体系境界上了。

但是在体系境界上也会出问题，经常在企业里面发现这种现象：我设计了一套体系——非常完整，非常专业的一个绩效管理方案。但是在实施完了之后，仍然无法达成预期，就是企业发展的目标，企业的整体绩效还是不理想。

这个时候就麻烦了，问题到底出在哪了呢？甚至有的公司为了让自己搭建一个科学的、专业的绩效管理体系，都是花了重金请了咨询公司设计出来的，都非常严谨的。那为什么这么专业的一套体系在运行的时候还是达不成预期的效果呢？这就说明我们还有一重境界，没有升上去。那就是第三重境界，叫战略境界。

在战略这个层面上，把绩效管理这个体系与战略相接，并且这个相接是要达成无缝的对接。所以，你的思维如果升到这个境界，工具方法不再成为你的障碍，体系不再成为你的难题，但是，你的难题来了，那就是怎样读懂战略？

你应该首先要学习什么是战略。然后对战略有框架性的、概念性的理解。其次，你得培养自己的战略思维能力。只有这样，你才能够与企业的决策层形成战略同频率的思考。也就是说，你能看懂这个公司到底在玩什么？到底在用什么样的战略模式、战略打法往前发展。

当你把这些读懂了之后，你还要学会一个东西。那就是把你读懂的战略怎么用你的专业性，把它推导成目标体系。

刚才我们说了，在绩效循环里面，它的第一个环节应该是从目标制定出发的。那么这个目标从何而来呢？那一定是从战略演化出来的。如果你战略读不懂，那么你就很难推导出正确的目标。没有正确的目标，就相当于你在那个绩效管理体系里面无法注入真正有价值的牵引的目标。把这个绩效管理构建的再好它也只是一个瓶子，你只能说，你是一个能够做一个非常漂亮的瓶子的专家，至于瓶子里面装的是酒还是水，你没有这个本领去判断。在战略境界，就是你不但能够把瓶子做好，还要在瓶子里面注入的是酒而不是水。水就没用了，酒，代表有战略灵魂，是有价值的要素。所以第三重境界，叫战略境界。你要修炼的是战略理解能力、解读能力。

我们经常说，人力资源管理者是老板的战略伙伴。但是，想跟老板成为伙伴关系，你必须到了这个境界才有可能性。

总结这三个境界，如果你是工具境界，我用一个词来代表你的特征，就是你属于“求术”的阶段。“求术”的求，是追求，术，就是工具。在这个阶段你还满脑子四处找工具方法呢，至于这个工具方法从何来的、怎么回事、怎么应用、前因后果你都闹不明白，但是先抓一堆过来用，先把工具弄熟了，这叫“求术”阶段。

如果你到了体系境界，这个时候你就不会受困于工具方法。那么你就到了“驭术”阶段。“驭”我讲的是驾驭的驭，就是能够驾驭这些工具。甚至是可以基于你的管理目标，你可以自己设计工具。其实你学来的那些工具方法，也都是别人设计出来了。如果你到了体系境界这个思维水平的话，你就应该有设计工具的这种能力了。

到了战略境界，叫“无术”阶段。“不学无术”的无术，但是这个地方，我们是褒义词，相当于“无招胜有招”。因为你读懂战略了，你就把整个公司的灵魂读懂了。这个公司要什么，你弄懂了。这个时候，怎样能达到这个效果，你就怎么去做，不要受困于那些工具方法，那些边边框框，所以，这个时候你应该把这些工具方法都忘掉，紧紧的跟随着你的战略导向去建立你的绩效管理的体系。无论怎么做，只要能实现目标就可以。

这是我观察的，在学习绩效管理这条路上，大概能分成的三重境界。这是有客观基础的。一个就是，多数的从业者都是从基层开始逐步的晋升，在晋升的过程中逐步解决不同层面的问题。可能你刚进入到人力资源部或者刚开始做绩效考核，你还没有办法去驾驭一个体系，你接触的就是工具层面，怎么设计一个具体方案。但是，随着你升为主管、升为经理、升为总监，你就开始构建体系了。你什么时候升为HRVP，成为老板的Partner这个境界，你就成了企业老板的战略伙伴了。所以在你这个晋升的过程中，也是我们的三重境界提升的过程。所以，它的客观性来自于每个人都得走这条路。

另外一个客观逻辑，就是我们认识事物，实际上也是从这三个层次逐步展开的。在任何的管理范畴里面，我们建立一套管理理论，都是从问题出发的。问题出现了我们怎样解决它？就得找工具方法，甚至设计工具方法，然后不断的去延伸、去完善，最后形成体系，服务于公司的发展战略。所以从一个事物本身的演化来讲，它也是按着这三重境界逐步提升的。

所以，学习绩效管理，我认为是这三重境界。你处于哪个境界自己要作出判断。不同的境界，我们自身的短板和需要提升的点是不一样的。你明白了这三重境界，也可以为自己以后的职业发展，明确一个学习成长的路径。

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