要想学校走的远，股权激励怎么给才保险

年前北京亦庄思跃培优学校的刘校长咨询，想给几位伙伴设定股权激励制度，那么如何设定？了解到的他的情况是这样：1、学校成立半年，3位伙伴都是成立时就加入的；2、学校成立时，3位伙伴都没有投钱。3、他和3位伙伴分别负责不同的科目。

综上所述，我们建议他：只给伙伴分红权，而不是股权。

首先，为什么同意给分红权？刘校长表示，这几位伙伴都还挺聊得来，值得信赖，自己也不是一个小气的人，只是想大家一起做些事！那这几位伙伴性格怎样？因为合伙人的性格极其重要，如果性格不对，再怎么科学的股权制度都不合适！

所以合伙人选择要注意以下这些点：

1、他是想创业还是安安稳稳地上班？创业意味着更大的精力投入，上班意味着到点上班到点下班我不愿意加班，晚上还要给孩子补课，不见得乐意！这是两种不同的生活方式。因为曾经有另一所学校给员工股份之后，发现原来勤奋的员工变懒了！为什么？因为他把自己当“老板”了，他心目中的老板就是管事儿的不是做事儿的。而且姿态颇高，不愿意接受你的工作指示。这就导致原本的好员工，变成了学校的老鼠屎，反而拖累了团队，更可怕的是，因为他有股权，反而难清理他了。所以合伙人选择的第一条要务，就是“志向远大”。就是他真的是想创业干大事，而不是稳定地拿上班工资。

2、能力要互补。分为几方面，一是学科知识互补，你是英语的他是数学的，你是语文的他是物理的，这都可以。一是性格互补，比如一个对内管理一个对外处理社会关系，一个刚一个柔，这都是性格互补。还有一个是擅长点互补，如一个擅长招生一个擅长上课。总之一定是互补的而不是相同的。因为团队的组成不能有明显的短板。这么说吧，交朋友可以臭味相投，人以群分；建团队一定要互补互补互补。刘校长这几位伙伴显然符合第一条，也就是学科知识互补，其他几条也说得过去。

3、性格平和不极端，善于沟通。不极端，意味着屏蔽了大部分风险，因为合伙是涉及到钱的大事，太多合伙创业后朋友都没得做的案例，有所学校因为一言不合，一个人直接删除了学校所有学员和家长资料，意思是你们都别想办下去了。牢记不极端，这个相信您是看得出来的。刘校长这几位伙伴认识多年，比较有把握。

4、说一个标准吧，善于学习。善于学习说明这个人不狂，能听进人言，愿意学说明情商正常，能学好说明智商正常，这就一般不会出事。第二个现在社会发展太快了，作为合伙人以后会有太多需要适应社会发展的决策来做出，所以如果不具备学习精神真的就容易落伍，从而拖团队的后腿。

以上这几条，刘校长经过思考后觉得没问题。

第二大点，为什么给了分红权而不给股权呢？最重要的一条原因是：这几位伙伴在学校成立时没有投钱！当然我不是说没投钱就绝对不能给股权，而是在这个案例里我建议刘校长不给股权。原因如下：

1、股权意味着“投票权”，分红权只分红而无投票决策权。分红权是股权的必要条件，而不是充分条件。一般股权有三项权利，分别是知情权、决策权、分红权，在这个案例里我们只是把分红权剥离出来分配给小伙伴。

其实股东是责权利三者的统一，责是维护学校利益的责任+承担学校风险的责任，二者统一；权就是上面说的知 情权、决策权、分红权三权，利也包括分红的利益，也包括享有声誉的利益。分红怎么分？要牢记：分红不是把所有的利润全分掉！分红要预留出学校发展资金，比如，每年利润的30%——50%预留为学校发展资金，呆在学校帐上不动，学校需要用时再动用，剩下的50%-70%，才是各位股东按比例分掉的部分。这是分红的正确方式，而不是把一年的全部利润分光掉。这都要提前约定好。那么账上一直留一直留，岂不是有一天帐上会积攒很多钱吗？给大家一个建议：可以跟人合伙时约定，如果帐上总金额达到了50万，那么超过50万的部分就可以全分了。

2、为什么不给股权，还有一个原因是，学校已经成立半年了，已经逐步步入轨道了，而当初学校成立时其他人为什么没有投钱？当然刘校长说是自己当时不想让几位伙伴拿钱，那没问题，但是不应该让任何一个员工有“不劳而获”的感觉，就是当初啥也没干，半年后自动得到了股权，不可以。因为人是越容易得到的东西越不珍惜，员工瞬间觉得自己变身老板了，想颐指气使不想干活了。当然不是说以后都永远不能给这几位伙伴股权，而是要再发展发展，到时伙伴们拿钱入股——钱多钱少先不说，但是一定要拿钱。

那么这就有了第三个大问题，以后如果拿钱，那么拿多少钱买多少股呢？也就是学校估值的问题！这个倒不是很难，根据行业标准，一般按照是对校内员工还是对来自外部的投资，是新校还是老校，有这么几个标准：1、对内部员工。如果是新校，那么估值是学校投资总额+半年运营费用；如果是老校，估值是年度利润的3-5倍。2、对来自外部的投资。如果是新校，那么是投资总额+半年运营费用+品牌费用，也就是比对内部员工多了个品牌费用，因为你是外部来的投资人，我当然要对你收取品牌费用；而对内部的老员工，是一起创造的品牌，当然就不用收取品牌费用了。对外部人员而言，老校估值是年度利润的6-8倍，也就是比对内员工的要贵一些。这很好理解，因为永远是内部员工购买要比外部人员购买要便宜一些。

所以刘校长的几位伙伴，后期如果拿钱入股，是属于对内部员工的老校估值，也就是按年度利润的3-5倍估值。比如2019年打算几位伙伴入股，计算出了2018年我校年度利润是40万元，那么估值就是3-5倍也就是120万——200万元，如果取下限120万元算，那么拿12万的伙伴就可以取得10%的股份。

好这里还有一个问题，就是年度利润到底怎么算？这个问题也很重要。因为这几位伙伴都全职在学校上班，所以一定要扣除大伙的工资后再计算年度利润。举个例子，如果这几位伙伴在其他机构上班，按同等的职位，一年可以挣多少钱？比如是12万，那么在核算我校年度利润时，就一定要先把这几位伙伴的12万以工资形式发给大家，还剩下的，才是利润。

太多太多校长，在计算年度利润时，把自己应得的工资没有计算在人力成本内。永远记得，你在这上班，你就得拿工资，拿完工资，剩下的，才是利润。

所以如果一个股东平常在外面上班，平常不参与学校管理，那么他当然就不用计算工资。

现在又有一个新的重要问题产生：股东不单只有权益方面的约定，还有一个：如果退出呢？也就是退出机制。退出机制也就是，大家在签约合作时要提前约定好：如果其中一位股东要提前退出，怎么兑付？到期退出呢？好根据退出时间，有目标达成时退出、有在约定的工作期限内分批退出、有未到期时提前退出等方式，这个基本上完全靠签约时大家的约定，首要的原则是我们希望每位股东都能对学校尽自己最大的力，所以有人签约时就表现出想提前退出的意思，那么就可以尽早把他排除在外了。根据大家的约定，原价退出、现价退出、溢价退出三种价格，提前约定好即可。只有提前约定好，大家分手时才不至于撕破了脸。

最后一个问题！就是如果有人要股权转让呢？或者要引进新的投资人呢？这些情况也要提前约定！那么如果是股权转让，就是原有的股东把自己的股份转让给他人，可以转一部分也可以全转，可以转给外人也可以转给其他股东，双方商量好基本就问题不大。这种情况下，资本池的总额没有变。但如果是增资扩股，那么肯定是从外部吸收新的投资人了，新的投资人带着钱进来，放到原有的资本池中，所以学校的总资本金肯定扩大了，相应地，原有股东的占比也缩小了。这种情况就是学校需要引进外部资金来发展时使用。

还有最重要的两条法律红线，就是所谓的“相对控制权”和“绝对控制权”。这个涉及到某位股东的控制力问题。相对控制权大家应该都能想到，就是51% 这条红线，而这只是相对控制权；如果要达到绝对控制权，必须达到67%这条线，也就是超过2/3！为什么呢？因为法律上规定，一个人如果有超过1/3股权，他对公司决策就有一票否决权。因此，如果您要绝对控股，就要超过2/3，也就是不低于67%的股权。

最后要说的是，股权有风险，使用需谨慎。第二，我认为选择合适的合伙人比股权约定本身可能更重要。第三，一般小机构，一般并不适合股权激励。