2.1.1 首先，用Q12做个诊断

本期《首先，用Q12做个诊断》课程将与后面的两节课构成一个完整的部分，从满意度的需求角度出发，到提升满意度的路径。

然后找到关键的胜任力的要点。这也是对我们上一节课《修炼胜任力获得职场最高满意度》的进一步解析。那我们来谈一谈Q12。

这个Q12可是不简单。第一个不简单，它是由不简单的盖洛普公司开发的，盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士创立于1930年代。是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。

盖洛普公司迄今已经成立80多年，它用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，取得卓越的学术和商业成果，处于全球领先地位。

第二个不简单是Q12开发的过程。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司、2500多个经营部门进行了数据的采集。

然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度进行了分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户如何忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

不过，我觉得东西方文化有差异，这12个问题在我们研究后发现，用满意度来理解它会更容易一些。毕竟，忠诚度和敬业度在东方文化里会涉及到更深的部分，所以我们接下来就好好解析这12个问题，看看它对我们的工作有一些什么样的影响。

Q01 我知道公司对我的工作要求

要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同找了了一条通往成功的路径。所以这个工作要求是最基本的。

Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备

向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。就像我们通常说的，要让马儿跑的快，一定要喂的好喂的饱。

Q03在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事

员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。

当然，从另外一个角度，知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。因为最擅长的时候可以事半功倍，如果不是做自己擅长的事情，那每天都会有挫败感。

Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬

认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

但在中国的企业文化里，表扬是非常少的，我们学习到的就是批评与自我批评的习惯。就像我们做年终总结的时候，总要补充一句“今年我做的还不够好，希望请大家多多指正。”其实呢，是希望得到大家的表扬。

当真正有人跳出来说，你这个做的不好那个不好的时候，你的内心会怎样：挫败。

Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。

Q06 工作单位有人鼓励我的发展

我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战和解决问题。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。

新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视

所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有这样的感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。

它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。就像日本的企业一样，他们能够听得进去所有员工的意见。

因为员工不提也不行啊，因为他们要一辈子在这个企业，它就希望这个企业好啊，所以在日本公司工作的员工啊，有主人公的意识。因为他们的主管听得进去他们的意见。

Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要

员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。这就相当于说，个人和公司的目标是一致的，是伙伴。

Q09 我的同事们致力于高质量的工作

盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。

每个人都希望跟一帮高手在一起共事，相互学习，相互促进，相互帮助，相互支持，没有人喜欢跟特别low的人一起。

Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友

高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。

员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。一般我们在公司遇到什么问题的时候，会想办法找一个人商量，通常这个人不会是我们的主管或是领导，一定是我们在工作单位中最要好的那个朋友。

所以，朋友的意见，就会是左右或是很大程度上影响我们的想法或看法。

Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步　

员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。

优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。

所以在企业的绩效管理做的好的话，我们都会强调，一定要有这样的绩效面谈。谈这个考核期内，你做的好的地方，以的不好的地方，也就是进步的地方和退步的地方都要有人谈。

Q12 过去一年里我在工作中有机会学习和成长

学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。

Q12 ，我通常会把它理解为：一个人在职场中最重要的12个需求。这12个问题涉及到了我们的工作环境、个人成长、优势发挥、人际关系、成就感和价值感方面的满意度的问题。

没有测量就没有发展。因为你不知道在那些地方满意和那些地方不满意。所以就需要做个诊断，了解一下内在哪些是充盈的哪些是缺失的。

一个人内在非常充盈的时候，就相当于他的所有需求都能够得到很好的满足，那就相当于给这个人配备了五缸的马达或是动力系统，这个人就更愿意发挥他的优势、才干和能力，投入到工作当中去，致力于创造更好的业绩。

当业绩创造好了，企业就会给到相应的回报，在这12个方面更好的满足他，这样就形成了一个良性的循环。

如果说Q12里面，12个方面有些没有得到很好的满足或缺失的时候，那我们会如何呢？就像一个人饿了，就会到处去找吃的，如果始终找不到食物，就会不停的抱怨。

这就是说，满意度会下降，指向对公司的、对领导的，对工作的等等。这Q12，我们就理解为职场中最基本的12个需求。

上一节课《修炼胜任力获取职场最高满意度》中，我们讲了职场中有两种不满意的思维方式，一个是向外归因，认为导致不满意的原因是外部环境。Q12谈的非常的详细。但是我们通常很好像很难这么理性的去做梳理。

通常都会归结为公司的发展不好，领导管理方法欠缺，薪资给的太少，加班太多等等，都是非常具体的、细琐的这些因素，因为这些因素会直接的刺激到他们。

另外一个是向内归因，认为出现不满意是自己目前的能力尚不足以胜任现在岗位上的要求，或是业绩的要求。

向外归因，很容易让我们心生怨气，认为外力不可改变不能随自己心意从而动力系统下降，直至丧失动力而离开；内归因则更能激发自己不断的提升的能力，以胜任或是超越现在的工作要求。

职场中的不满意都会有哪些？马云说员工离职只有两条原因，一是钱没给到位，二是心受委屈了。钱没给到位就是薪资的问题，那么心受委屈了呢？通常是公司、领导、主管或是其它同事所给予到的，也就是来自于周围的环境或者其他人。

这个Q12恰恰给了我们一个像体检的表，有12个方面。如果说一个人是12缸的马力，有12个缸，我们看每个缸是不是加满了油。

如果没有加满，那么肯定会怎样？能力上有个木桶原理，在满意度上也有一个木桶原理，一个人的满意度会取决于木板最短的那一块。

哪一个部分没有被持续的满足到，那么一个人离职的可能性就比较大。这是满意度在持续降低。

我有一个客户叫琳琳，初入职场，毕业不到两年就换了三份工作。这三份工作都让琳琳同学非常不满意。师范大学毕业之后琳琳进入一所小学担任老师，同时还担任校长秘书工作。

当老师，整天讲相同的内容，感觉生活平淡如水；再加上秘书工作，每天要准备各种资料，应对各种的检查，处理各种琐碎的事情。一年不到，终于无法忍受离开了。

第二份工作，她来到省会城市在一家培训机构找了一个课程顾问的职位。作为课程顾问，每天有绩效的压力，而且上司特别严厉和强势。相处的不愉快，心受了委屈，就又离职了。

离职后，机缘巧合下和身边的朋友一起创业，卖保健产品，创业初期遇到困难，而且和朋友经营理念不合，又让她萌生了退意。

所以我们就可以来看，琳琳同学的状况用Q12来检测一下，她的满意度那些地方出了问题。那些地方出了问题，我们就可以针对性的来解决它。所以接下来，我们在诊断之后，会对未来提升自己满意度的路径来做一个寻找。

【小练习】

你的Q12检测结果如何？对自己不满意的地方，以后可能的对策是什么。