试听180秒【时代与命运】复星郭广昌：新周期下，救星只有自己（上）

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听众朋友你好，今天这期的内容来自复星国际董事长郭广昌，是他近期几次演讲，尤其是7月21号在湖畔大学分享的一个整理综合。表达了他对下行期企业命运与出路的深度思考。将分上下两期为你播讲。

前几年，虽然我们每年都说困难、“年年难过”，但实际上还是“年年过”。

但这个冬天，我感觉有些不一样。

尤其今年很多企业家朋友都出了问题，而且不是小企业，有些企业很不错，甚至是上百亿市值的上市公司。

我就在想，到底怎么了？根据我的观察： 

第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。

第二，世界上要有一个救世主，就是市场；而在市场里，能救你的只有你自己。

所幸，党和国家已经很清楚的看到了这些问题和困难，也出台了一系列针对民营企业发展的政策和举措。所以，我判断未来的形势会好一些。但能否度过这个冬天，根本点还在于自己。

这么多年来，我们一直说我们要改变自己，那我们改变了多少呢？

现在我们必须要做的一件事，是反省、是扪心自问，必须认真想想我们遇到的问题是什么，前五年我们又做了些什么。

以下这四个问题，是这几年我自己一直在扪心自问的。

（岛君注：该部分为郭广昌于2018年12月1日在浙商总会年会上的发言。）

第一个问题，我们要扪心自问，我们到底花了多少时间在客户身上？花了多少时间在了解自己的产品上？花了多少时间在提升产品服务上？

每个董事长，首先应该是自己公司的首席产品体验官。

产品好不好，客户满意不满意？我们自己应该是最了解的。但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉，你需要花更多的时间跟客户去沟通。

尤其产品销量不好，市场上又有很多竞争的时候，你就特别需要更用心地体会产品。

现在，我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究，我基本认为要造好产品，方法大致有两种：

一种是做平台，但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。

但如果做产品，我必须要强调一点：我们一定要做精品，一定要千锤百炼，一定要为客户创造价值。

第二个问题，我们要扪心自问，我们花了多少钱在研发上？花了多少时间在学习新的业态上？花了多少时间去感受新的趋势和方向上？

我相信，现在大家都很重视移动互联网。但我想问：我们的制造企业，有多少人真正懂得移动互联网吗？移动互联网只是在淘宝上卖东西吗？

马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好，但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。

现在客户的需求变化非常快，我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代，技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步，逼着我们要不断学习。

我们千万不能因为取得了成绩，就不学习了。永远只有比别人学得更快，我们才能比别人走得更好、更远。

另一方面，一定要重视科技研发和创新。

我看过很多出问题的企业，虽然他们的公司已经很大，但总体感觉，生产的产品同质化、科技含量低，而且长期靠低毛利来不断扩大销量。

企业一定要用科技创新来引领。否则，这个时代变化太快了，企业跟不上的话，可能生产出来的不是产品，直接就是库存。

第三个问题，我们要扪心自问，我们花了多少精力在组织升级和人才培养上？我们花了多少精力在引进高级人才上？花了多少精力在年轻人身上？我们有没有在90后、00后身上学到了什么？

复星一直把人看作最重要、最宝贵的资产。所有的事都需要对的人去实现。

1.选人：瞄准年轻人，让他们往前冲

四年前，复星管理层的平均年龄是40岁；经过这几年的调整，我们管理层的平均年龄已经降到了35岁。

很多时候，我情愿给一个经验不是那么充足，但学习力很强的年轻人机会，也不想用一个自以为经验非常充足，却缺乏学习能力的老人。

整个商业世界是在高度变化中的，用以前的老经验，是解决不了问题的。

我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。

同时，我喜欢正能量的人，讨厌祥林嫂那样的人，因为他们总是在抱怨别人的问题。

我最不希望看到那种会把小问题会变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。

有些员工是来公司解决问题的，而“祥林嫂”们是来公司制造问题的。企业一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。

2.管人：找最好的球员，聘最好的教练

企业管人跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性。

但在这46场球中怎么管理和组织球员？用什么样的战术能赢？这就不是单纯的概率问题了，里面有一定的科学性。

做商业也是这样，不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢，你可以赌概率。但你如果要赌一个长远的发展，就要按照科学的管理方式：

去市场上找最好的球员，去组织他们，聘最好的教练去训练和管理他们，这样才能最大程度地保证赢球。

球场上的红牌不可怕，只要队员的斗志还在，就还能创造赢的机会。要有足够的板凳深度，一个球员被红牌罚下，后面的人要跟上。

做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢球。

3.团队：赛场变了，人才要不断换仓

组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产。环境在不断变化，团队也需要不停升级。这是需要花时间的。

再拿球赛打比方。这个赛季，复星的狼队，从英冠踢到了英超。他们英冠虽然踢得好，但是到英超以后，却碰到了很多的问题。为什么？

因为赛场变了，环境变了，对能力、对素质的要求也变了。

复星原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外国人。

要想成为全球化企业，不能只用中国人、只相信中国人，还要汇集全球的人才、优秀管理者为我们服务，或者将他们发展为我们的合作伙伴。

不管是对全球合伙人，还是对所有复星人，我们的最高要求是：从灵魂深处认可复星的价值观和战略。战略不一定是最容易的或者最正确的，但一定是当下复星要做的事。

选择这些新进合伙人，我们有三个目标：一是加强加大产业深度，二是加深科技能力，三是加深区域能力。

正是因为市场在发展在变化，所以人才要不断换仓，组织要不断升级。

现在不管中国经济跟美国发生什么，都是一个比较长期且难以解决的问题。但无论怎么解决，中国经济已经在参与全球竞争。

客观上中国的企业已经在踢世界杯了。这个时候，我们的人才还是停留在原来的状态，不出问题不是很奇怪吗？ 

（正和岛注：该部分为郭广昌于2018年3月26日在湖畔大学的分享。）