绩效管理经典案例
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。下面是几个绩效管理经典案例,欢迎阅读! 老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。 点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我 们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。 关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖?? 由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的`窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状 解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。 我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗? 俄罗斯矿山爆炸 在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。 研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢? 财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。 这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。 人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了 点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了? ;
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理名言名句大全
1、不是“居安思危”,而是“居危思进”,永远战战兢兢,永远如履薄冰。
2、部下的素质低,不是你的责任;但不能提高部下的素质,就是你的责任。
3、顾客的'难题,就是我们要开发的课题。
4、管理有模式,无定式,这是管理的艺术性和科学性。
5、管理者要是坐下,部下就躺下了。
6、核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以赢得用户忠诚度的能力。
7、经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。
8、卖信誉,而不是卖产品。
9、没有思路,就没有出路。
10、能够把简单的事情天天做好,就是不简单。
11、能者上,庸者下,平者让。谁砸企业的牌子,企业就砸谁的饭碗。
12、企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制。
13、企业应有灵魂,否则无异于行尸走肉。
14、人人是人才,赛马不相马;企业说到底就是人,管理说到底就是借力。
15、世界上最无价的东西是人心,要赢得别人的心,只有拿自己的心去交换。
16、市场是每个人的上级。
17、事前反复研究,慎之又慎;一旦做出决策,必须坚决执行,不容含糊。
18、说了,不等于做了;做了,不等于做到位了。
19、要给用户意想不到的惊喜。
20、要么不干,要干就要争第一。
;第一把火:遵循绩效管理的文化法则,塑造特色绩效文化
高度决定了态势,高度不同,形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想,否则就会迷失方向,这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同,其结果也会迥然不同。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用,它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果,可能忽略了过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展。公司具体绩效管理中是更关注过程,还是更关注结果,要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例:
公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势
改善短期绩效。首先强调结果导向,以成败论英雄,强化公司的荣誉体系,树立H公司的旗帜型人物和团队。(注重结果)
建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求,但我们也要注意维持产出和投入的平衡,特别是培养可持续发展能力,形成H公司的持续竞争优势。(关注过程)
经过变革,H公司绩效管理朝理想的状态迈进:绩效管理接受企业文化的指导,并服务于企业文化,形成一种良性的互动关系。
第二把火:基于文化理念设置考核指标,构建吻合公司文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化,接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。
还以H公司为例,H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系:
这是对H公司企业愿景和使命分解的结果,是H公司发展战略的具体化,它实现了考核的定量与定性相结合,短期与长期相结合,既注重结果,又关注了过程公司绩效考核指标的设计过程,鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化,绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具,而是成为员工追求自身价值的标尺。
公司绩效考核指标的设计过程,鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化,绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具,而是成为员工追求自身价值的标尺。
第三把火:从心做起,塑造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化,首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工,让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想和目标宣贯的过程,是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通,是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时,管理者唯有同员工进行充分沟通,双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。
这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩;帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。
在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,在今后的工作中继续发扬长处,克服短处,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。