我要的是结果

-我要结果
第 5 章
下属无法提供结果
请提供三个选择方案（下）
◎为什么与推卸责任
◎怎么办与反授权
◎为什么与推卸责任
当上级问下级为什么的时候，下级立即进入到找理由与借口的
模式！所以最有效的方式是，当事情搞砸、结果不好的时候，多问
下一步打算怎么办？
—李哲贤
管理中有一对悖论一一为什么与怎么办。
上级针对下级没有做好或者做砸的事情，不能问为什么，否则
下级立即进入到理由和借口中。为什么是启动找理由与借口的按钮！
副总为什么搞砸了？
我有一位朋友，在广州做香精油的生意，他从另一公司高薪挖
了一位营销副总。这位副总信誓旦旦地对老板说：老板，请相信我，
我们过去一场卖 600 万，现在我来了，一场一定做到 1200 万。
这位副总第一场“证明之战"选择在青岛做展销。十天后，结果
出来了—— 300 万。
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老板问：为什么只做了 300 万？
副总回答：老板，是这样的，我们选择的展览馆同时有三家同
行业公司在开展览，青岛连续下了 7 天的大雨，又让来的客户减少，
所以才做了 300 万。
当我朋友一问他下属为什么的时候，这位副总立即进入过去的
模式，去过去做什么？找借口。找借口做什么？找借口证明自己是
对的！责任不在我，都在外面。
当下级做砸或没有做好事情的时候，上级应该问的是怎么办。
既然 300 万己成定局，我请问你下一步怎么办？
副总：我首先打算调整营销策略；其次认真分析要进入的市场；
再次，留足时间做邀请客户的准备。
当老板问怎么办的时候，副总的思维立即进入未来，进入未来
找什么？找办法。找办法做什么？找办法来证明自己是有能力的。
下属推卸责任的四招
成功者找方法，失败者永远找借口。有人说，找借口是人的天
性，没有好的结果谁都会找借口。每个人都喜欢为自己找借口。如
果你感冒了，首先想到的可能是老天变化无常，天气忽冷忽热，是
天气导致你感冒的。但怎么不反思自己身体的抵抗能力下降或者是
自己没有做好防寒工作呢？销售任务完不成，有人说：“结果不好
不能怨我，我已经很努力了，全力以赴了，但是结果没有出来，没
有功劳也有苦劳啊，不能说我一点成绩都没有。”有人说：“你看
这个鬼天气，这么热，怎么可能把羽绒服卖岀去呢？"总之，理由都
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非常充分。
下面这四个原因都是非常典型的借口。在企业里，员工找借口
往往有以下凡种做法：
第一，平级找借口，推卸责任。也就是说，一件事情没有做好，
就会说是别的部门不支持，别的部门做事不到位，把责任推到别的
部门去。例如，总经理问销售部经理：“为什么销售做不上去？”
销售部经理委屈地说：“总经理，没有广告宣传，销售怎么能做得
上去？企划部、广告部有问题。”总经理火冒三丈，找到企划部、
广告部，问是怎么回事。企划部的经理无奈地说：“总经理，没有
钱怎么做广告？财务部不给我们资金。”把责任推到财务部去了。
总经理一听暴跳如雷，找到财务部经理，怒气冲冲地说：“我们年
度预算里面不是有广告费吗？你为什么不给产品做广告？ ”财务
部经理双手一摊，说：“总经理，您还不清楚，钱都用光了，都被
采购部花光了，釆购部花钱太厉害了。"总经理心急如焚，跑到釆购
部，向采购部经理质问道：“你给我说清楚，你为什么把做广告的
资金都用光了？”釆购部经理肩膀一耸，说：“总经理，您不知道，
我们的原料都是来自于俄罗斯，前一段时间，俄罗斯有个矿山爆炸
了，原材料涨价了，所以把钱都用光了。”气得总经理恨不得马上
乘飞机飞到俄罗斯。这就是平级推卸责任，但归根结底，最后还是
没有结果。对于这种内部扯皮、推诿，我们叫外战外行、内战内行。
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第二，往下级找借口，推卸责任。也就是说，一件事情没有做
好，会把责任推到下属那儿。例如，总经理问销售部经理：“为什
么你们的销售额总是完不成？ ”销售部经理理直气壮地说：“总经
理，您看看我手下那帮人，水平太低、素质太差，总是迟到早退，
上班的时候还打瞌睡，就这帮人怎么可能完成任务。”言下之意，
是说销售额没有完成是因为员工有问题，而销售经理本人没有问题。
作为一个中层干部，能不能在领导面前找借口，把责任推到下属身
上去?当然不能！任何职业经理人都要记住这一点：在领导面前，自
己的部门里出了任何差错，全是自己的错，因为自己没有教育好本
部门的员工，千万不要把责任推到员工身上去，推卸自己的责任。
第三，往上级找借口，推卸责任。有些人胆大妄为，竟然往上
找借口！也就是说，一件事情没有做好，他们认为是上级做得不到
位。例如，总经理对销售部经理说：“为什么你们没有完成公司制
定的销售任务？”销售部经理说“总经理，我早就跟您说过，我们
的销售战略和具体实施方针不符合实实际，当初你偏偏不听。"
第四，往外找借口，推卸责任。还有一些人往外找借口，完不
成任务时往往归咎于客观原因。例如，小张是河北人，销售部经理
把小张派到河北去开发市场，可是小张总是打不开河北的市场。销
售部经理问小张：“为什么河北的市场总是打不开？ ”小张说：
“经理，您没去过河北吧？那儿市场购买力特别差，而且我们进去
太晚，市场都被竞争对手占去了，不信您亲自过去看看？”
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一个合格的商业思维与职业思维应该具有这样一种理念、一种
思想：结果至上，而不是理由至上。
结论：上级多问下级怎么办，让责任归位，不陷入找理由、原
因、借口之中；培养下级面对问题、处理难题的能力，防止、杜绝
推卸责任。
◎怎么办与反授权
下级不能问上级：怎么办？否则上级只有一种死法：累死。当 下
级问上级为什么的时候，实质是上级被下级反授权。企业高层做着
中层的事、中层做着基层的事，根本原因有三个：不授权、插手已
授权、被下级反授权，其中又以被下属反授权最为严重。
—一李哲贤
下级不能问上级怎么办，下级一旦问上级怎么办，下属就把自
己的责任交给了上级。一些企业高层做着中层的事，中层做着基层
的事，其根本的一点就在于被下属反授权。
“王总，你看这个事情怎么办？ ”
“张总，你看这个事情怎么办？ ”
“李总，你看这个事情怎么办？ ”
都是下属在给上级反授权，一些领导对这一点完全没有察觉，
反而认为是自己价值的体现，其后果是当事情做不好的时候，下属
没有责任，后果由你承担，责任无法归位。
公司请一个员工来，不是问问题，而是解决问题！不能解决问
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题，而不断问怎么办，这样的员工是无法成长的，无法培养独立解
决问题的能力。
王总把一项工作授权给下属去做的时候，下属很高兴地去处理
了。结果过几天下属回来的时候，他对王总说：“王总，你好。你
安排的事情我做了，但难度很大、挑战很大，我实在搞不定，你看
怎么办？”当他反过来问你怎么办的时候，他是在干一件事——反
授权。
如果你同意了，就是接受反授权，你就成了下属免费的助理。
如果领导者接受了下属的授权，便使理应授权的领导者反被下属牵
着鼻子走，处理一些本应下属处理的问题，使领导者在某种程度和
某方面“沦落”为下属的下属。对此，如果不警惕，不仅会使领导
者工作被动，忙于应付下属请示、汇报，而且还会养成下属的依赖
心理，从而使上下两级都有可能失职。
这也是领导为什么感觉累。接受反授权，只会让下属越来越依
赖你。下属找你的时间会越来越多，你的时间会越来越少，事务越
来越多，让你应接不暇，顾此失彼，变成不折不扣的“救火队长”。
个人能力非常强的管理者在下属说“王总这个事情我搞不定”
时，通常会立即拍案而起“搞不定，我就不信搞不定，你不信，我
搞定给你看一看。”
这样，自己插手己授权的范畴中。我断定这位王总最后的死法
只有一个——“活活给累死的”。
因为你的下属知道，“我们搞不定的事情，让老板来搞，最多
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批评我们几句，我们忍耐两分钟，最后老板自己去干了，我们就可
以休闲了。他干砸了，也是他的事情，跟咱没有任何关系，累死了，
我们送花圈。”
高明下属不仅会问怎么办？他还会跟踪检査。
下属可能会问：“王总，前两天跟您说的那个事，您想好了吗？
您看看怎么办比较好？ ”这个下属不仅反授权，而且还来检查你到
底有没有干。这个下属知道“下属不做你希望的事情，只做你即将
要检査的事情。”透过检查让你把结果提前，他自己退后不干了。
可见，下级问上级怎么办是典型的反授权，让责任无法归位。
其后果就是高层干中层的事、中层干基层的事情。
所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案；二是推卸责
任。
所以最好的办法是当下属无法直接提供结果的时候，需要提供