我要结果

-我要结果
比如，方向目标变成计划目标，计划执行变成完成事项。我们
缺乏对目标的执着定义，而只有目标概念。
正是基于这一持续研究与实证比较，结合中国人从小适应的教
育方式， 即从小被教育的对结果负责，工作要有结果，最后要有好
的结果等适应性思维模式，我把目标转化为结果，更清晰地定义事
情的结果，而并非目标。
夫妻吵架请先定义，要什么结果？
比如：两夫妻吵架，请定义吵架要什么结果。
定义 1：如果是越吵架关系越好，那么 OK,没有问题，请继续。
定义 2：如果越吵架关系越差并且导致关系破裂，那么 0K 也没
有问题，你可以做选择。
定义 3：如果吵架是为证明自己是正确的，那么 0K，更没有问
题，我赞同你是对的，如果你对了，关系却破裂了，那对了又如何，
对了又怎样呢？
而如果夫妻吵架未定义结果，则变成无休止的争执，漫无目的
的对、错 抗拒。
如果让我们来定义，夫妻吵架的目标是什么，在适度性思维上，
我们难以切换。
反之，如果两夫妻讨论我们家庭未来的目标是什么，在适度性
思维层面，更容易接受与切入。
由此，我们做一个区分，目标更多是针对未来有一定时间限的
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事情或憧憬，而结果是每一件事情或憧憬的最终实际达成成果。
这并不是否定目标的作用，企业目标一定是方向指南针，管理
就是为了实现结果，管理结果就是为了实现企业目标！
从管理与员工的关系来讲，大多数情况下，目标是管理者想要
的，而不是员工想要的，所以目标并不等于结果。
王石：我们不讲目标，只讲结果。
记得万科的一次封闭会议，主题是“畅想万科 30 年”。分组讨
论时与王石同桌，当每个人都在畅谈万科目标的时候，王石发言了：
“我给你们讲两个亲身经历的故事，第一个是在河北，第二个是在
万科。1992 年我去了一次河北的一个县城，当时接待我的县长和我
说:‘王总，你是著名企业家，你要到我们这里投资。'我礼貌地回
答道：‘好啊！我投资做什么呢？'县长说：‘建厂，我这里盛产苹
果，我们建一个苹果罐头厂。'我道：‘好啊！那我们怎么赢利呢？
'县长马上说：‘你看，我们不用多挣，全国有 13 亿人，我们一瓶
罐头挣 1 块钱，就有 13 亿啊……'
我当时猛地一想，对啊！这个因果成立啊！但后来细想，我们
的第一个结果在哪里呢？只有 1 瓶、2 瓶才可能有 13 亿瓶啊……
第二个故事，十几年前万科投资了一个首饰厂。当时我们还在
拼命做加法，看准了国内的 K 金仿制首饰的需求，引进了意大利工
艺，也建了厂。有一天我找到这个公司的老总，让他给我算算，我
们这个生意可以赚多少钱。过一会儿他拿了个特大的电子计算器跑
了过来，说：'王总，不行啊，算不出来了。'我惊讶地问他：‘为
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什么？你是老总，这都搞不出来？'他说：‘不是，王总，你看我的
计算器已经显示不出来了。'我更诧异：‘为什么？’他笑着说道：
‘你看，全国有接近 5 亿女性，其中适合我们年龄段的有 23 亿，我
们从 K 金原料，到加工成品出厂，一克大概有几十块钱的差价，我
把它一乘， 计算器显示不出来了……'
我当时挺高兴，可是这个首饰厂最后的结局大家都知道，不是
没有市场，也不是没有需求，是我们的经营能力跟不上，没做出几
个像样的结果……
这两件事后，我在万科就特别不喜欢看到我们的执行者只讨论
目标而不讨论结果，目标的推理很容易，是最简单的数字推导，但
你必须扎扎实实做结果，记住你首先是成功的执行者，才可能成为
合格的领导者。”
国内经理人做目标的能力可谓高超，但少的是对结果的执着追
求，少的是一份对结果的承诺和承诺的兑现。
目标不等于结果，而只有每一个人提供一个又一个完美的结果
才能达成目标。
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◎管控结果
如果员工无法有结果，请问你自己事前定标了吗？因为事前有
结果，执行才有效果。
如果员工无法有结果，请问你自己跟踪检查了吗？因为检查提
前，结果才能提前。
如果你十年前犯过的错误，员工今天依然在犯，请问你对标了
吗？因为对标才能让员工产生改善提升。
——李哲贤
1 .事前定标
定标就是每一件事情在做之前，我们先给他定一个标准，简单
来说就是这件事情怎么样才算是达成呢？
阿生的盆栽
我有一个朋友阿生，他买了一个很大的盆栽，盆栽很漂亮，他
准备放在他家里。这个盆栽需要四个工人搬，他请了一家搬家公司
把盆栽搬到家里去，但他自己没有进去。家里只有一位老岳父，75
岁的老人。四个工人把盆栽搬进去了。
他专门在三楼留了一个非常大的角落来放这个盆栽。但是晚上
他一回来，刚刚把门推开，看到那个盆栽就在屋子的中间，差一点
没有把他气死！
他拿起电话把这个搬家公司大骂一通：你们公司没有职业化；
你们工人没有主动性；你们工人的素质实在是太差了……
我想请问一个问题：造成这个问题的根本原因是什么？
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答案是我朋友阿生没有把事情说清楚，没有标准造成的。
如果阿生在安排的时候说，你们四个人给我把盆栽放进去，放
在三楼空调的那个角落，专门留出来的，盆栽要放到那个地方，并
且盆栽的哪一面要朝哪一面。结果就会大不一样。
我们的领导者常常因为下级做不好事情就找理由生气，核心原
因在哪里?是在做之前没有拟定一个标准出来。
我们要在每一周员工做事情之前先拟定一个做这个事情的标准，
不仅让下属清楚应该做什么，并且让下属知道怎么样才算是做到，
培养下属的成长与提升！
四个主管的结果定标
我们通过四个公司主管拟定的对同一项工作计划的结果标准进
一步比较。
甲公司主管：
下周三计划工作：开会
结果标准：参加会议。
乙公司主管：
下周三计划工作：开会
结果定义：参加会议，形成会议记录。
丙公司主管：
下周三计划工作：开会
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结果定义：参加会议，形成会议记录，并做部门传达。
丁公司主管：
下周三计划工作：开会
结果定义：参加会议，形成会议记录，做部门传达，并把会议
的三个重点落实。对做好的奖励，做不好的处罚。
同样是下周三的工作是参加会议，这四个的结果标准有何不
同？
甲公司主管说我下个星期的工作是参加会议，既然是参加会议，
无论是谁讲，重点是人去不去的问题。只要我去参加了，无论他讲
三个小时还是四个小时，我听了，就算完成了这项工作。
乙公司主管把重点放到哪里？把重点放到了会议纪要上。我参
加会议形成会议纪要，如果说参加会议没有秘书做记录，就自己做
记录，回来之后要打出来，形成文字性的东西，重点是把会议纪要
交给领导，我的工作就完成了。
丙公司主管结果标准是参加会议，形成会议纪要并做部门传达。
那么回来之后，传达完毕，我的工作就完成了。
我们再看看丁公司主管结果标准是：参加会议，做会议记录，
并作部门传达，并且还要落实下去，焦点和注意力放在落实上面。
四次定义的不同，对结果的态度与执行就不同！事前没有拟定
结果标准，就是放弃对结果的管理，放弃对结果的管理就只有管理
理由和借口了！
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有效培养下属最好的方式，就是与他一起共同拟定做这个事情
之前的标准！
事前有标准，执行才精准！
2.事中检查
事中检查，管理的核心职能之一就是检查。彼得•克鲁克说：要
结果，就要控制过程！好的过程才能产出好的结果！
管理者最大的失误就是把希望和检査混为一谈。要知道员工不
会做你所希望的，只会做你要检査的。
IBM 总裁郭士纳写了一本书叫做《谁说大象不能跳舞》。他说过：
“你强调什么，你就检查什么，你不检査等于你不重视。”领导不
重视的事情，领导觉得这件事情不重要，下属会不会重视呢？答案
必然是不会。如果企业这段时间强调产品品质，那么就进行产品品
质检查；如果强调企业成本控制，那就不断检查成本控制，只有这
样才能将工作落实到位。
一个会议室会议刚刚结束，主管对会议室管理员说：我希望你
把会议室打扫干净一点，后天还有会议。
结果，到第三天早晨这个管理员才开始做清洁。
如果这个主管在当天会议完毕后，对会议室管理员说：你把会
议室打扫一下，我晚上 7 点来检査。我想请问这个员工什么时候开
始做呢？
答案是：7 点以前做好。
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在管理学的学科里面，我们是假设人性本恶的，要做到先小人
后君子， 最后让大家都成为君子。
我们检查的目的就是为了结果提前、控制人性！
跟踪检査下属的时候，你会不会提前找理由和借口？
检查提前，结果才能提前。
小张下周三之前有一个工作计划，是做好一份非常重要的计划
书，于是我们安排一个人专门进行检査，在周二的时候给小张打电
话。
第一次：小张，周三的工作你不要忘记，周三你有一份计划书
要提交。 第一次的时候被检查人会怎么想呢？谢谢提醒！
过了一个小时，小张手机又响了起来：“小张，周三的工作你
不要忘记 了。”这个时候小张会怎么回答？ “好的，我知道，没
问题。”
又过了一个小时，小张电话又响起：“小张，我提醒你，周三
的工作你不要忘记了。”这个时候小张会怎么回答？也许他非常烦
你，但绝对不会提前找出理由和借口的！
而如果你是小张你会完成这项工作吗？当然！纵然是晚上加班
到天亮！
而如果小张到最后真的没有完成这项工作，他是没有任何理由
和借口可言的！
只有检查提前，才能让自我退后；只有检查提前，才能让结果
提前。放弃检查就是放弃结果、放弃过程控制!