你的目标应该是最大化价值

你的目标应该是最大化价值

通过引入新议题来创造价值

本轮谈判中，公司只派你去谈有关播出许可费和播放次数的事情。但是，你还可以引入其他的议“题来为双方创造更多的价值。具体来说，你想要以100万美元（其他人的出价）以上的价格卖掉《年轻人》这个剧。基姆在谈判中提到了WCHI也想买这个剧，但是你把问题撇在一边了。如果你和基姆讨论了《年轻人》这个剧会怎样呢？你可能会发现WCHI愿意付高达200万美元来购买《年轻人》！这样一来，没有就这个议题展开谈判让双方损失了100万美元的价值。换句话说，《年轻人》的协议区间是100万～200万美元，然而双方并没有达成协议。

《年轻人》的销售会如何影响最后的谈判结果呢？表2-5在表2-4的基础上引入了《年轻人》议题，假设双方同意150万美元成交。这个协议给双方分别带来了50万美元的附加价值。注意，如果双方签订了一个更高的价格，你作为卖方得到的价值会更高；如果价格更低，WCHI就得到了更多的价值。总而言之，引入《年轻人》这个议题所创造的总价值是100万美元。

表2-5　引入新议题后创造的价值

如何处理《年轻人》这个议题反映了好的谈判者和谈判天才之间的区别。一个好的谈判者会竭尽所能地谈出一个结果，而谈判天才会竭尽所能地最大化一场谈判的价值。好的谈判者可以把谈判这个游戏玩得很好，谈判天才则彻底改变谈判的本质，这就意味着去发现并且追求那些并不明显的创造价值的机会。

引入议题是谈判中创造价值的关键所在。道理很简单：更多的议题就意味着更多的价值。议题越多，就越容易发现互换的机会。假设你同意了每集播放7次，播出许可费650万美元。你知道播放8次能够创造更多的价值，但是你让步的条件是对方给你一些回报。不过，这个价格已经达到了WCHI的底线，WCHI无法支付超过650万美元。这是否就意味着你应该放弃创造价值的机会了呢？如果谈判中只有两个议题，这个答案就是“是”。但是，如果你引入了《年轻人》这个附加议题，你就可以继续通过互换来创造价值了。你可以对基姆说：“对我来说，给你们更多的播放次数会有损失，但是要看我们在《年轻人》这个剧上谈的结果如何，也许我可以给你8次播放权。”如果基姆同意花125万～280万美元之间的任一价格来购买《年轻人》这个剧来换取8次播放权，你们双方都会有好处。注意，基姆可能愿意接受比《年轻人》实际价值高出80万美元的价格，因为每多一次Moms.com的播放权会带来80万美元的收入。这个例子告诉我们，谈判的目标不是在单一议题上得到最好的结果，而是平衡所有的议题从而达到一个最高的总体价值。

另外，这个讨论也弄清了互换和妥协之间的根本区别。很多非常有经验的谈判者都相信谈判必须有一方妥协，其实并不是这样的。谈判有时候的确需要妥协，但并不是简单的妥协。“例如，我们的高管学员在谈判Moms.com播放权的时候，通常会在所有的议题上妥协。“我们的提案分别是4次和8次播放权，最后妥协到了6次，这是一个双赢，因为双方都很满意。”但是，如果谈判双方考虑更成熟一些，能够意识到8次播放权比妥协到6次播放权对双方都更好，那么结果一定让双方更满意。所以，我们的目标并不是帮助你实现一个双方“认可”的双赢，而是帮助你最大化价值。那么，最大化价值需要什么呢？

事实证明，只是想要双赢是远远不够的。一个人和自己亲密的人（比如夫妻）之间谈判的结果常常比和他们不在乎的人谈判的结果更差。为什么呢？因为亲密关系中的双方容易在所有问题上都作出妥协，以避免显得贪婪和自私。结果导致他们经常忽略互换的机会，因而破坏了价值而不是创造了价值！不管是生活中还是商业上的优秀的伙伴，都需要掌握分享真实需求和优先级信息的能力。有了这样的沟通能力，就能够识别所有潜在的议题，通过促成合作来最大化价值。一旦创造了最大的价值，你就可以追求你认为在双方关系中最合适、最公平的价值分配了。

假如谈判的内容是关于分配的问题，而且双方都不愿意让步，这种情况下引入新的议题就尤为重要。例如，19世纪的美国，南北双方就“黑奴”问题争论得不可开交，焦点是新加入的州应该是自由州还是蓄奴州。1819年，单从数字而非道德上来说，全美均衡的，有11个自由州和11个蓄奴州。但是密苏里州的加入请求，引发了双方巨大的争执。任何一方都想争取密苏里州成为自己的一员，否则就会导致在参议院的席位上落后。看起来这是一个很难解决的问题。直到1820年缅因州申请加入，双方才达成了一个《密苏里妥协案》（Missouri Compromise）。两个问题被联系在了一起：双方都同意缅因州作为自由州加入，而密苏里州在奴隶问题上则没有限制。

在商业谈判中，价格通常是最容易出现分歧的议题。聪明的谈判者意识到单议题谈判的局限性，会努力扩大谈判的范围。下次谈判的时候，如果对方过分关注价格，你可以尝试引入下面这些议题：

·　交货时间。

·　贷款。

·　合同期限。

·　仲裁条款。

·　独家条款。

·　售后服务。

·　质量保证。

·　未来的商务合作。

可以谈的议题越多，双方得到各自更看重的价值的可能性就越大，就更愿意在相对次要的问题上让步。

达到帕累托最优

前文中表2-5显示了如何通过引入议题让谈判双方都得到更多好处，经济学中把这种调整称为帕累托优化，即改变一个结果让至少一方得益，但是不会让另一方受损。对任何一个谈判者来说，谈判目标应该是持续不断地寻找帕累托优化的机会，直到达到帕累托最优，即再也无法让一方得益而不损害另一方的利益。根据表2-5，帕累托最优的结果就是那些能够创造510万美元的机会。

帕累托最优的优点是不会浪费价值，不会把价值“遗弃在谈判桌上”。但是这里需要注意，帕累托最“优强调的是双方创造出来的价值总和，而并不设计双方如何分配所创造出来的价值。比如在Moms.com谈判中，就有可能出现一方把创造出来的所有价值据为己有这样的情形。如果你得到100万，而WCHI得到了410万，这个谈判结果仍然是帕累托最优，因为这时再也没有办法让一方得益而另一方不受损。换句话说，双方可以同意每集播放8次并且采购《年轻人》，但是在播出许可费和《年轻人》上争取到好价格的一方会得到更多的价值。因此，你在谈判中不应该把达到帕累托最优作为唯一的目标，还应该尽量从所创造的价值中争取到更多的利益。如果你的目标是拿到一个“公平”的结果就可以，而更重视和对方建立一个良好的伙伴关系，这种情况下你可以考虑放弃一部分创造出来的价值给对方。

那么，如何才能知道是否已经达到帕累托最优呢？这个问题没有确定答案。有一个测试方法就是问问你自己是否很好地理解了对方的顾虑。如果在离开谈判桌的时候你还不了解对方的需求和优先级，你就很有可能把一部分价值遗弃在谈判桌上了。

回到Moms.com的谈判案例，想一想你错过了几个创造价值的机会？

通过权变协议来创造价值

“在Moms.com播放权谈判里，你是否记得曾和基姆争执关于收视率的问题？基姆认为这个剧的收视率会很低，为3%～4%；你认为他可能在撒谎，因为你的调查显示收视率应该是5%～6%。当出现观点分歧的时候，你是怎么做的呢？你选择了忽略这个分歧，觉得应该在这个问题上求同存异，然后换到了另外的议题上。这是处理分歧最好的办法吗？肯定不是的。下面我们来讨论当谈判双方对一种产品或服务的未来结果、质量或者绩效有不同预期的时候，有没有更好、更系统的解决方法。

第一个可行的办法是搞清楚谁对谁错。比如你们可以分享彼此的研究，一起对数据进行分析。你们也可以一起作进一步的调研，或者找双方都信任的中立第三方来作调研。然后，你们就可以在共同的假设和分析的基础上继续谈判。你当然希望进一步的研究会证实你的观点，即预测收视率会更高。如果你们双方都同意预测收视率和预期收益会更高，你就能拿到更多的价值。

另一个解决分歧的方法是双方都作出让步。换句话说，你们可以认为双方的估计都是不准确的，平均一下双方的评估（4%～5%）可能才是最合理的估计。这种方法的好处是不需要花更多的时间和财力或者雇用第三方来收集更多的数据。但问题是，如果你确信自己的数字是正确的，认为对方要么能力不够要么是在撒谎，你可能根本就不想妥协。为什么对方说你错了你就要放弃自己的判断呢？对方完全有理由故意低估这个预期收视率嘛！

这就引出了第三个方法。这个方法既可以避免收集更多数据所耗费的成本，又可以省去说服对方的麻烦，还可以防止向对方投降，那就是使用权变协议。如同第1章讨论过的，权变协议让谈判者可以避免因未来发生的未知情况而争执不下，对未来持观望态度。

在Moms.com谈判中，谈判双方可以参考协议4：

·　播出许可费：650万美元。

·　每集播放次数：8。

·　《年轻人》的价格：150万美元。

权变条款：

·　如果次年的收视率低于4%，豪利威尔向WCHI退款100万美元。

·　如果次年收视率高于5%，WCHI向豪利威尔追加支付100万美元。

换句话说，如果这个剧的市场效果如你所预期非常好，WCHI将多付豪利威尔一些钱。但如果WCHI的预测是正确的，豪利威尔就退回一部分播出许可费。那么，双方会不会同意这样的条款呢？如果双方都相信自己的预测，就应该会的。

我们来详细看一下这个议题。表2-6显示的是双方的预测。谈判之前你只知道豪利威尔一方的预测，而上表向我们揭示了买卖双方的确对这个剧成功的概率有不同的预测。基于不同的预测，双方会如何评估前面这个权变协议呢？豪利威尔相信自己有70%的可能性是对的，会赢得这个赌局，收视率会高于5%；20%的可能性会错，会输掉这个赌局，收视率会低于4%；还有10%的可能没有影响，因为收视率会在4%～5%。同时，WCHI也相信他们有70%的概率会赢，20%的概率会输，10%的概率没有影响。

表2-6　买卖双方对收视率的预测

基于这些预测，这个权变条款对双方预期价值的影响如下：

·　豪利威尔：（0.7×100万美元）+（0.1×0美元）+（0.2×-100万美元）= 50万美元

·　WCHI：（0.2×-100万美元）+（0.1×0美元）+（0.7×100万美元）= 50万美元

显然，根据这个权变条款，双方都将预期得到50万美元的额外收入，因此双方都应该愿意接受。表2-7把协议4的价值和前面几个协议的价值进行了比较：

表2-7　不同协议创造的价值对比

“在第1章里，我们曾向你讲述了如何利用权变协议保护自己免受对方的欺骗。这里也有同样的好处：如果基姆的预测不是真实的，明知这个剧的收视率会更高，那么他就不会接受这个权变条款。不愿意为自己的说法“买单”，明显意味着他可能在撒谎。

从Moms.com这个案例中我们可以看到，权变协议还有另外一个好处，就是可以让谈判双方不在彼此不同的评估上过分纠缠，而是通过构建差异化的条款来确保双方都能够适时获得更多的价值。如果双方都对自己的预测有信心，那么这个权变协议就对双方都有好处。严格来说，权变协议并不像“互换”或者引入议题那样可以创造出真正的价值。因为等明年收视率的数据出来之后，这个协议就是让一方付给另一方100万美元。虽然本质上这是“零和”，但是权变协议创造出了“期待”价值。在签订协议的时候，双方对协议价值的“预期”都提高了，这也是帕累托优化。

当谈判双方对未来的判断差异极大的时候，往往是没办法也不可能达成一致的。在这种情况下，权变条款的价值就非常大了。例如，如果一个客户怀疑律师的能力，她就可以选择签一个权变协议（也叫对赌协议），如果官司打赢了就付一大笔的律师费，如果打输了则分文不付。同样，出版社通常会先给作者一部分稿费的首付，然后按照销售额提成。如果出版社对作者的能力有所怀疑，就应该用高一点的提成来换取低一点的首付，或者提出如果书畅销了就加一些奖金。如果作者对自己的作品非常自信，他就应该会同意。

权变协议的威力巨大，甚至可以拯救整个谈判。1997年，美国职业篮球明星丹尼斯·罗德曼（Dennis Rodman）和芝加哥公牛队谈合同。罗德曼最有名的是他的防守和篮板能力，但也是出了名的状态不稳，蔑视职业规则，甚至经常缺席比赛，仅仅在前一个赛季的82场比赛他就缺席了27场。由于合同条款的限制，公牛队不得不为这些他没打的比赛支付了将近300万美元的工资！为避免重蹈覆辙，公牛队和罗德曼签署了一个史无前例的权变协议。根据这个协议，罗德曼的收入最高可达1 050万美元，但是其中确保拿到的部分只有450万美元。剩下的收入和各种条件挂钩，比如季后赛全勤可以拿到100万美元，拿到篮板王50万美元，59场比赛之后每参加一场比赛多拿18.5万。结果呢？罗德曼连续7次拿了篮板王，参加了整季82场比赛里的80场（因伤缺席了两场），公牛队又拿了冠军。

权变协议对创造价值和激励绩效都很有帮助，但也有一些问题需要注意。

第一，如果对方比你掌握的信息更多、更准确，那么权变协议就是危险的。例如，假如WCHI对收视率的评估更有把握，然后提出与豪利威尔对赌，你就需要慎重行事。

第二，权变协议起作用的前提是在未来有客观的标准来解除目前的不确定性。比如你雇用了一个员工，许诺如果她表现好就可以升职，那么就要提前确定双方都明白“表现好”的意思是什么。你评估绩效的指标是什么？是公司的收益，工作时间，项目的完成程度还是工作态度？很多指标都并不容易找到十分客观的衡量标准。因此，如果将来你们可能会在谁输谁赢上大费口舌，那么现在就不要去“赌”。在Moms.com谈判中，双方需要提前同意使用某一具体资料来源（如尼尔森媒体研究公司）的报告作为权变协议的标准。

第三，你还要理解权变协议对对方动机的影响。假设你在Moms.com谈判中的权变条款不是针对100万美元而言，而是2 000万美元。这样一算你的期待价值就会是1 000万美元，听起来很美，是不是？这里面有一个大问题。你把很大的赌注压在了高收视率上，但是WCHI现在有了动力，并且有办法保证这个剧只拿到非常低的收视率。他们可以主动选择少做广告，在不好的时间段播放。虽然这样做会降低他们的收入（大约700万美元），但是根据这个权变协议，他们可以得到1 000万美元退款。因此，一定要确保你的权变协议对双方的激励方向是一致的。也就是说，权变条款的内容应该为对方提供激励，保证对方也有动力去实现协定。