5.10 创业公司的人才梯队建设：培养自家的班长

听众提问：卫哲老师，说到合伙人会想到人才这个问题，创业公司如何去吸引资历较好的人才呢？

吸引人才，不完全是靠分股权就能够实现的，而在于你给不给人才信任。我在阿里跟马云说，你给我一个授权，什么样的人我能批，多少钱我能批。马总说你看着办，巨大的信任。

大家都知道财聚人散，但为什么很多人都这么去做了，还是吸引不到人才呢？我觉得还是对人才的信任，要互信，相互信任。你是老板，是强势的一方，你先迈出一步，你才能赢得信任，你不能要求引进人才先信任你，他愿意投身企业，就已经信任你了。你不就给他钱，他给你的是命，为你付出这段时间，来实现你的梦想，那你愿不愿意信任他。

你为什么会不相信他呢？是因为不自信。不自信的人反而不容易信任别人。我经常说我们要更多地授权给我们年轻的团队。我们都很感谢我们的老板。我当年24岁，我老板封我万国证券资产管理总部的副总，那个时候我一支笔100万美金出去，不需要第二个人签。我老板是这样的授权，我肯定犯过错误，肯定给公司造成过损失。但是成就了我，我也成就了公司当时的快速发展。

但是那个时候公司输得起100万美金，你不让孩子摔跤，他永远学不会走路。对高端人才的引进，高度的信任和高度的授权，是一个最重要的原因。

听众提问：怎样的一个人才梯队建设是有利于企业的发展呢？是一个萝卜一个坑，还是AB角？

中小企业根本没有能力去设AB角，成本控制这么严，你没有能力做AB角。还是举嘉御基金的例子，我们合伙人大概在70后左右，我们投资总监大概都在85后，你敢不敢拉开10年的差距。我招一个比我们年轻4、5岁的人，非合伙人，说实话他很累，他跟我们之间的代沟拉不开。我们叫十年一代人，一个公司至少要拉开十年。包括今天跟阿里交流的时候，阿里合伙人80后实在太少了，85后几乎找不到是有问题的。

听众提问：当企业发展到一定规模，到1千人以上的时候，要如何来管理呢？

中国很多企业，每上一个人数的台阶会死一批。

几十个人的时候，老板能够看到每一个人，管理基本靠吼。

到了两三百人，会产生一个中间管理层，这个时候是公司容易走形的第一步。但是很多中小企业还能过一关，因为这相当于爷爷这一关中间还有一个爸爸，爷爷能看到爸爸怎么管孙子，还不造成完全的失控。

一两千人容易出什么问题呢？一个人管十多个下级就是上限了，所以几百人的时候，加一层就够了。等到了千人，一个人管7-10个人，1千人大概会加两层，你会加两层的管理。管理中间隔两层的时候，问题就来了。一层的时候，爷爷还能看到他的儿子怎么带他的儿子的，出了问题还能纠正；后来你变成祖爷爷了，曾爷爷了，你看不到。

这时候容易出的问题是，你对第一层管理干部的选拔和培训不足。公司每个最低级别的一线主管，是公司管理的生命线。阿里那个时候很多员工离职，骂马云，骂公司，他连马云都没有见过。因为第一线主管代表了公司，代表了主管。蒙古军队横扫整个欧亚大陆，什么兵书都没有，也没有什么名将，所以蒙古大军厉害在哪呢，就是十夫长，百夫长。

每家公司你的问题都出在班长。班长这个层面为什么容易出问题呢？如果班长这个层面还要靠外部引进，你完蛋了，员工上升空间都没有。因为班长是指一线主管，一个员工都没有机会成为公司最低的那些主管，那一级都要引进，这个公司肯定没有希望。

没有一个人天生会是干部，从被别人管，到管别人，都是一个巨大的落差，所以我们要问，你有没有亲自去抓这批干部的选拔和培训。公司每个作战单位，或者每个细胞都健康了，整个公司就不会不健康。公司的不健康就是从每个主管组开始，从每个最小业务单元开始。为什么会失控？一个千人以上的组织，这个级别和老板至少隔了两层。所以公司越大，不能对这一层放弃，就轻易下放招聘权，这一层招聘往往是很多公司最忽略的。

听众朋友们，今天卫哲老师给大家留了一道思考题，要管理好千人以上规模的企业，您会怎么做呢？欢迎在评论区发表您的看法。