第三章 打造员工能力｜组织能力的杨三角

今天，我们分享的是杨国安老师的《组织能力的杨三角-企业持续成功的秘诀》，第3章
打造员工能力

找对人：致胜团队的必要条件
企业的成功靠的不是少数几位明星员工，而是整群人共同作战发挥的能力。
员工能力-要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎么样的人才？随着外在经营环境的变化，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所需要的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。
能力规划模型主要思考的问题包括3个：

（1）能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？
（2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？
（3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）
内建（build）:内部培养现有人才
外购（buy）:从外部招聘合适的人才
解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才
留才（bind）：保留关键人才
外借（borrow）:借用不属于自己公司的外部人才
企业需要什么样的人才
能力模型（competency model），又成素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
知识和技能可通过后天的学习和经验积累获得，但有些素质却与一个人的先天特质和早年成长环境有关。与知识和技能相比，后者更难以培养。
专业能力与核心员工能力
人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。
专业能力是指员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。例如，从事财务工作的人必须了解财务会计原理和准则；
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如，客户导向、团队合作等。有些企业会根据层级把核心员工能力分成针对所有员工的通用能力和针对主管的领导能力。
通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。
能力模型的益处
（1）帮助公司系统地进行战略转型。通过明确界定人才要求，能力模型可以帮助公司实施新的战略，建立新的组织能力。让大家用同一框架、朝同一方向努力，有系统、有重点地改善行为、提升能力。这也可以从一定程度上避免各位主管凭自己的主观臆断和不同标准来选择和评判人才。
（2）系统地协调人力资源工作的重点。通过对能力模型的运用，公司的人力资源工作，如招聘、培训、考核、晋升都可以围绕需要聚焦的能力来进行，避免不必要的资源浪费，如果招聘时不把关，员工进来时培训就事倍功半。
（3）针对个人发展需求。通过针对各能力的360度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划（individual development plan），做到有的放矢，避免一刀切。
如何建构能力模型

方法1：人力资源团队进行头脑风暴，提炼一些支持公司战略发展和企业文化的核心员工能力，但最后做出来的能力模型不一定找得出公司真正需要的人才标准，又因为没有高级主管的参与而得不到他们的支持，最后执行时阻力很大。这个方法的缺陷是人力资源团队闭门造车。
方法2：有外部咨询顾问操作，虽然他们专业程度很高，但是没有高级主管的积极参与，最后产出的能力模型很难得到高级主管的认同。
方法3：高级主管之间进行头脑风暴，但是他们不具备专业的知识，最后出来的的能力模型不一定被验证为有效。
方法4：由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。
以上几种方法中，第四种方法有效性和接受度最高。既可以避免高级主管天马行空，确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证，又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度，为未来能力模型在企业中的应用和落地打好基础。
在运用第四种方法构建能力模型时，可以采取以下的流程。

（1）行为事件面谈。
（2）能力字典。我通常分成4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型）
（3）能力的确定
（4）正面与负面的行为例子
公司在构建能力模型时，有几点需要注意。
未来导向
高管接受度
聚焦-我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的4-8项核心员工能力。
注重落实

落实能力模型的关键成功因素
（1）具体的行为指标
（2）和各个HR体系紧密相连
（3）高级主管的承诺

需要避免的错误
（1）规划阶段。由人力资源部门一厢情愿推动，高级主管不认同或表面同意，心里并没觉得重要。
（2）评价阶段。第一个常见错误是员工不了解能力模型，不理解为什么要这么做；第二个常见的错误是选来打分的人不合适，很多人没有或者很少工作接触；第三个问题是员工对能力的定义不清楚。
（3）反馈阶段。不少公司打完分就把报告丢给员工，没有提供解读报告的支持，让员工正确理解报告，也没从心理上帮助员工做出调适。另一个问题是没有帮助他根据报告内容制定IDP。
（4）执行阶段。随着时间的推移，高级主管对能力模型失去兴趣或者把注意力转移了。

能力审核和规划
流程梳理如下：
（1）背景梳理
（2）专业能力的需求和差距
（3）核心能力的需求和差距
（4）弥补能力差距的战略，外购-内建-解雇-留才-外借-弥补能力差距的战略（5B）