3.3如何启动一个流程梳理项目

《流程管理》2023.02.02
3.3 如何启动一个流程梳理项目
大家好！
目前发现采购流程中间有一些环节不顺畅，存在诸多问题：
1．目前仅有一个通用采购管理流程，所以很多细节没有规定，操作问题多多。
2．审批路线不统一。有些分公司要求必须行政副总经理审批，有些分公司则不要求。有时候一些采购订单要求CEO审批，但具体规则是什么不明确。
大家是否可以约个时间梳理一下？谢谢！
——生产管理部 任玉泉
2017年7月5日
流程梳理的需求是多种多样的，如上E-mail即是其中一种。当我们遇到这些需求时，我们应该如何处理呢？
我们一般提倡流程所有者自主提出并自发组织做流程梳理工作。因为只有这样才能充分发挥流程所有者的作用，有利于更及时地把问题消灭在萌芽状态。不要把流程梳理看得过于神秘，有时候两个流程所有者的一个电话就能解决遗留已久的流程不顺畅的问题。
当然，因为很多组织架构都采用层级制，所以由流程所有者自发地做特别是跨部门的流程梳理工作有一定难度。而且根据我们的经验，流程梳理一般会涉及各部门及岗位职责变更，所以，即使流程所有者自发成功组织了流程梳理项目，但梳理的质量往往很难得到保障，项目目标会在无休止的争吵和不断妥协的情况下大打折扣，甚至最后会不了了之。
所以，我们一般会亲自组织一些跨度（跨部门及岗位的数量）比较大的流程梳理项目。这样既能保证项目的质量，又能传递给流程所有者流程梳理的高效方法。同时，我们鼓励和引导流程所有者自主做一些流程梳理工作，在一些中型项目中，我们甚至会亲自参与作顾问的角色。
还记得我们的流程规划吗？这同样是一个流程梳理工作的重要输入。通过流程规划，我们可以从全局视角发现关键流程的缺失，以及存在重大职责不清的流程。这些都是我们梳理的重点对象。
■ 界定问题
虽然生产管理部的任玉泉已经给我们说明了他的困惑。但这些困惑需要我们去评估，因为有时候问题提出者往往会无意识地把问题放大以引起大家的注意，而有时候问题提出者通过只言片语又把问题描述得过于简单和表面，甚至有时候会误导大家而完全没有谈及真正的问题。
所以，一般情况下，我们需要与问题的提出者做充分的沟通。对问题的真实性、严重度、全面性及正确性都做进一步的了解。比如上面这个案例中提及“很多细节没规定”，我们必须了解具体指哪些细节？又是如何影响日常工作的？影响度又有多大？有没有具体工作中的案例证明？上面案例中还提及“审批路线不统一”并列举了两个具体案例，我们需要了解更多，比如还有其他特殊情况吗？等等。如果只是一些个别的、暂时性的问题，通过与相关所有者沟通一下或许就完全可以解决。另外，还需要征求一下该流程其他岗位人员对这些问题的看法，这样有助于更为真实地反映问题的真貌。
最后我们还需要界定一下这些问题的性质，并分析一下产生这些问题的原因是什么。千万不要被问题的表象所迷惑。搞清楚问题背后的管理需求、管理原则、重要改变点、改变的风险点，然后再着手开展工作也不迟。经验证明，该做的功课永远也无法避免。这就是为什么往往很多流程梳理项目仓促上马但总是谈不到点子上，需要不断地从头再思考而最终仍收效甚微的原因。俗话说的“磨刀不误砍柴工”，即是此道理。
■ 组建项目组
对问题搞清楚后，即可考虑成立一个流程梳理项目。首先就是要找到一个合适的项目经理。项目经理的选择非常重要，他必须对出现问题的端到端流程有足够的话语权，一般由流程所有者担任。有时候流程所有者不愿意自己出面领导这个项目，必要时也可以考虑由流程管理部出面协调。但无论如何流程所有者要认可这项工作的价值，如果流程所有者觉得出现的问题不是问题时，建议不要盲目立项。当然有些流程梳理时可能并没有明确的所有者，可以让第三方部门比如内部虚拟改进小组或流程管理部组织开展。
有了项目经理人选后，就可以召集组员了。一般流程梳理项目成员可能包含以下几种角色。需要强调的是，流程梳理项目成员的组成要考虑项目本身的性质，比如难易程度、涉及岗位等因素，不同的流程梳理项目成员组成是不一样的。
1．流程各级所有者
梳理流程涉及的各岗位都应该有代表参加，如果问题调查得已经非常清楚，部分无关岗位可以不参加，或者作为项目组的临时成员。如果涉及流程岗位职责变更时，建议各环节代表由其部门最高领导亲自参与，否则不利于项目工作的高效和落地。需要留意的是有时候一些部门领导不愿意参加，并不是因为他没时间（其实只要前期问题搞清楚，真正的梳理用不了太多时间），而是因为他对此次梳理工作的价值并不真正认可。
2．项目秘书
有人觉得此岗位多余。其实不然，项目工作涉及很多零碎的工作。比如会议的召集、会议记录、工作的跟催、工作文档的整合等。
我们曾经看过几次失败的流程梳理项目。失败的重要原因之一，就是项目经理是高层管理人员，虽然很热心组织大家，但因为很多细节工作无法得到及时和闭环的跟进，最终整个项目不了了之。这是因为高层管理人员没有太多的精力关注项目工作，他只是说大家该如何做，但如何能保证和最终流程有没有达到指示的效果，他却很少有精力关注。梳理流程的重要改变点的落地，可以说是一种耐力和意志力的较量。不但需要一遍一遍地告诉所有相关操作人员改变点，而且还要持续不断地督促和检查执行的效果。
高层管理人员不要太过于相信自己的权威，在习惯面前权威的力量是有限的。
3．流程的上下端客户
在梳理流程的时候，听听客户的意见是必要的。他们不一定亲自参与项目组中，但梳理的结果应充分征求他们的意见。有时候大家辛辛苦苦梳理的结果对流程的客户并不是最想要的。
4．HR
如果涉及岗位职责变更，HR人员的参与也是至关重要的。这有助于缓解各方的冲突和提供最佳的解决方案。
■ 做项目计划书
流程梳理项目的大小不一样，所以我们一般不要求像后面流程优化章节提到的必须填写严格的项目计划书，但做项目计划的确是至关重要的。核心要素必须包括：
项目目标：本次梳理到底要达到什么目标，不能空泛，比如让流程更加顺畅之类“放之四海而皆准”的描述。必须具体，甚至有时候可以问题导向，比如“明确什么情形下需要CEO审批的规则”。
设定项目的里程碑：这主要是要求项目组织者在正式启动项目之前，就要对项目的大致过程有一个预测，这样不但有助于提早评估任务的难度和解决路线图，而且有利于保障项目实施的质量。
时间计划：有可预期的进度对于保持项目成员的积极性是非常重要的。

案例
很多项目一开始就已经注定失败
作为某流程其中一个岗位的部门领导，李总对近期发现的流程问题非常关注。然后他立马召集大家开会讨论，希望能把此流程重新梳理一次。首先他介绍了一下自己总结的流程问题以及他亲自做的一个流程草稿。然后他让大家都谈谈对此流程的看法，结果大家畅所欲言热烈响应并表示也都认同这些问题。最后李总说这次会议主要是先看一下大家的意见，以便看看如何梳理此流程。没有说明下次会议时间，也没有说明会议跟进事项，然后就散会啦。结果，此次会议召集完，再也没有下文。
点评：此案例其实在我们日常工作中也比较常见。流程问题一次次地开会强调，但总又无法完成闭环。此案例具有非常强的代表性，比如梳理组织者不是流程所有者，项目的发起有点一相情愿，没有项目闭环的推进和跟进计划，没有项目秘书等。发散性引导大家做项目，就像一盘散沙没有充分凝聚力，项目从一开始就必须有强烈的目标导向性。
■ 项目启动会
项目准备工作一切就绪后，项目经理即可召开启动会。启动会主要传达几个信息：项目成立的背景、主要解决的问题及项目目标、项目的里程碑及时间计划、各成员的职责等，然后对大家的具体工作做一些说明。

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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