3.2不是为了梳理而梳理

《流程管理》
2023.01.31
3.2 不是为了梳理而梳理
可能是因为流程梳理的需求相对比较多，我们发现很多流程管理从业者特别是新手都对此工作非常感兴趣，好像什么问题都需要通过流程梳理来解决。当然这也不难理解，因为遇到流程问题，往往首先面对的问题就是现状到底是怎么样的？这个逻辑思路绝对正确，但我们只是不希望流程梳理泛滥。
从下面两个网友的对话中你是否能体会到什么？

案例
探求梳理背后的目的
网友A：你好，我想向你请教一下流程梳理如何做？我是一个刚毕业的MBA，目前在一家公司人力资源部任流程管理专员。对这块工作仅有些简单的理论，但是对眼前的工作很茫然。
网友B：为什么做流程梳理？
网友A：因为目前我们公司只有岗位说明书，很多流程都没浮现出来，流程也不顺。
网友B：流程不顺有什么问题吗？如果不顺没有问题或者问题不大为什么要梳理？这不是目的，很多公司未必需要流程全部文件化。有些公司流程文件化也未必高效。所以，你还是要想一下为何要启动这项工作？
网友A：因为总裁认为日常工作经常出现重复性问题，而且这些问题也得不到根本性解决。另外现在很多部门虽然也有工作说明文件，但是没有统一格式不利于管理。所以希望能首先把目前的流程梳理出来，然后看如何解决？
网友B：你觉得把流程梳理出来就能解决问题吗？制度统一格式就能解决问题吗？或者撇开这个不说，你知道总裁所指的问题到底是什么吗？
网友A：应该可以吧。先梳理出来至少对现状有一定的认识啊。总裁所指的问题应该是泛指。
网友B：如果你不能讲清楚具体问题所在，或者说目标所在，就贸然做流程梳理并不是一个好办法。有点像跑马拉松，立刻跑起来从理论上来讲当然有好处，但如果你不知道目标在哪里，也许跑得越快距离目标越远。或者先看看你有什么计划？
网友A：我倒没想太多，总裁让做，我也觉得有必要梳理出来。我现在就想先在全公司范围内做流程梳理的培训，比如如何绘制流程图等。
网友B：然后呢？
网友A：然后让每个部门按照固定的格式把各自的流程全部梳理出来，统一放到我这里来管理。
网友B：各部门有动力梳理吗？统一放到你这里来又怎么管理？比现在存放在各部门管理有什么优势？
网友A：让总裁要求他们梳理了。放到我这里至少可以统一啊，但具体该如何管理和具体优势现在还不清楚。
网友B：如果你按照目前思路走下去，失败几乎是必然。你都不知道此工作最终产出是什么，别人更不知道。那么即使流程文件化了，也统一规范化了，那又能怎么样？而且这么短时间内完成各部门流程的编制，流程文件的正确性也无法得到保障。这都是形象工程。
网友A：那到底我该怎么做呢？
网友B：目的？目的？目的？问题？问题？问题？不清楚怎么做，往往因为目的不清楚，我指真正的目的。或者你还是再具体化一下你们总裁的目的，比如列举一个你们总裁提及这块工作时经常谈到的案例。
网友A：我们是一个行业软件公司。经常出现软件无法按时给到客户，然后给到客户BUG不断，所以客户经常投诉。
网友B：现在问题就比较具体了。那你再分析一下为何经常无法按时给到客户？为何软件交接后BUG不断？
网友A：开发人员经常承诺了时间但又无法及时完成，等到要交付时才发现还没有开发完但也没办法。测试的时候好好的，但交给客户后使用时，才发现某些东西没测试到。
网友B：其实仔细分析这两个问题，大的方面来看并不是流程问题，是流程的执行和保障机制缺陷的问题。所以流程梳理出来当然对以后工作的规范性起到重要作用，但流程梳理出来并不能真正解决你刚才提到的两个核心问题。那两个核心问题可能还需要在流程的执行保证机制上面下一些工夫。比如对承诺时间的制定有更科学的标准，对承诺时间的达标率作为开发人员的绩效指标；针对软件BUG，可以汇总一下以往所有出现的BUG，然后完善测试标准，并把软件交付后的BUG的数量和严重度及客户投诉也作为绩效考核的一个维度。
网友B：当然也可以在流程梳理时，通过流程线路的优化，比如承诺时间制定活动及软件验收过程实行多环节审批等方式来加强对这一块工作的引导。
网友A：多谢！很有道理。那接下来工作计划该如何调整呢？
网友B：暂时不要做全公司范围内的流程梳理，就先解决目前的问题吧。以提高承诺时间的准确性和降低交付后BUG的数量为目标。
网友A：茅塞顿开，谢谢！
上面这是一个真实的案例，而且非常具有代表性。我们经常接收到类似的困惑，每次都在不断地引导咨询者关注问题和目标。
我们之所以提及这个案例，就是为了让你明白流程梳理绝对不是为了梳理而梳理。而这恰恰又是大家常常“无意识”地陷入的一个怪圈。

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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