另外一个目的：强调流程梳理的作用

《流程管理》2023.02.01
我们还有另外一个重要目的，就是强调流程梳理的作用。上面案例所提及的具体内容，我们认为应该是一个流程优化项目而不是一个流程梳理项目。当然这两者不能完全分离开，两者是相互促进的关系，但两者有所偏重。流程梳理重在对模糊流程路线和职责的清晰化（虽然中间也可能会有部分优化工作），而流程优化重提高流程效率而对流程进行优化（虽然流程优化的初始往往需要先梳理，因为有些流程的确并没有显性化，或者说本来就存在部分模糊的地方）。两者的工作内容虽然有部分的重叠，但出发点和目的却有本质区别。流程优化我们会在后续章节进行讲解，到时大家再结合本章对照着琢磨。
我们认为流程梳理不妨问题导向，这里的问题是泛指，或者说要有目的地去梳理。要思考通过梳理到底能产生什么价值。如果通过梳理仅仅就是得到一个文件化的描述文件，那这样的梳理不做也罢。有没有文件化，流程都在那里运作，为何一定要强求文件化呢。而且为梳理而梳理，往往最后得到的流程文件并不能准确反映流程现状。这也就是为何很多公司大张旗鼓地做流程梳理，最后又把流程制度束之高阁的根本原因所在。而且随着市场环境的变化加速，被束之高阁的流程制度又以每月30%的幅度做价值递减。
不要让流程梳理泛化的另外一层意思就是不是所有的流程都需要梳理，这同样适用于80/20法则。比如会议是不是一个流程啊？考勤是不是一个流程啊？从理论上讲这些都符合流程的要素，比如考勤也是由一连串相互作用的活动组合而成，员工打卡→考勤专员收集考勤数据→异常问题处理和特批→考勤专员把考勤数据发给薪酬专员，也有完整的输入和输出。这个流程就无须做流程梳理，因为流程本身比较简单，各岗位职责非常明确，而且可以被信息系统高度管控。只需要对此流程做一些管理规则的界定即可，比如工作纪律要求和惩罚条例等。
流程梳理要有实实在在的产出！
下面这个案例描述的是一位网友在做流程梳理时遇到的困惑。非常感谢这位网友的分享，他道出了这个工作的关键点。这个案例如此具有代表性，以至于案例的标题我们都直接引用。

案例
分析 如何应对流程梳理过程中的部门和主管的“闭关政策”
在这几天开展的一次针对收入相关流程梳理的过程中，碰到了许多软钉子，尤其是一些专业性较强的部门，如财务、某维护中心等。在这些部门的主管描述一些与其他部门有接口的流程时，他们往往觉得没必要搭建这样的流程，理由如下：
（1）这个流程与其他部门没什么关系，完全在我们部门内部操作；
（2）这个流程全是财务知识和ERP中的具体操作，我说你也不懂（然后你非让他描述，他就抛出一大堆专业名词）；
（3）这个流程写不写我们都这样做，写了别人也看不懂；
（4）这个流程我们领导说了不建；
（5）这项工作怎么开展我们部门还没想好，或没统一意见，现在没法出流程；
（6）这个工作二三年也不开展一次，这样还需要流程吗？
（7）这个工作有很多灵活的处理方式，不好在流程中描述，描述了还要进行管理体系的监督审核，证据也不好提供；
诸如此类的原因一大堆，让流程管理部门头痛不已。
如果面对这些问题的是你又该如何处理呢？
有人反馈说：“我也遇到过这样的问题，我反思自己，一是我的业务知识不够丰富，二是部门主管不配合，三是上级领导重视不够。”我们认为这个解释并不充分。业务知识不够丰富，我们的问题是作为流程管理人员你何时能比专业人员更专业，如果梳理一个流程总是要等到吃透此流程相关的业务知识，我看没几个流程可以梳理。至于部门主管不配合，上级领导重视不够，我们认为基本上算是一语中的，但这样表达显然还不足够，因为这只是说问题而没有说为何不配合不重视。
很显然在这个案例中，这些部门主管和领导并没有认可流程梳理工作，或者说没看到这次梳理工作的价值所在，更为严重的是部门领导都认为没必要建。这同样可以说明上面我们强调的流程梳理一定要有明确的目标。
从这个案例，我们还想引申出来另外一个关键问题：为何不是流程所有者主导？为何不是流程所有者提出梳理？
这让我们想起一个在实际工作中遇到的案例。一个部门领导反映一个流程存在很多问题，而且流程目前还是隐形的，所以要梳理出来。介绍完所有的问题后，他说：“你们是专业做流程的，赶紧帮我把这个流程梳理出来吧。”我们的回答是：“我们梳理出来的流程你相信吗？”
我们是专业的流程管理人员，说我们专业，是因为我们掌握足够的技巧知道如何更好地描述和规范一个流程。但这个隐形流程的本身面貌，我们很难比各级流程所有者（包括管理和操作者）更专业、更权威。而且，我们也往往发现，自己在描绘一个隐形流程时比他们更白痴。随便问自己几个问题试试就明白这话一点儿都没贬低自己：
（1）“真正”的流程是怎样的？你梳理出来后问问自己可以充当流程所有者了吗？我想答案是否定的，既然如此，你对此流程的了解还只是冰山一角。
（2）你能做到熟悉公司的每一个业务流程吗？真实的情况往往是你连公司到底有多少流程都不知道，突然哪天冒出一个问题你才知道原来还有一个流程藏着。即便我们熟悉公司的主干流程，但并不代表我们知道（先不谈熟悉）所有的支线流程，而且其实我们也没那么多精力，也没必要管理到所有流程。
（3）你了解每个活动背后的管理原则吗？也许简单的流程你可以凭一己之力梳理出来，不过你了解流程背后诸多的管理原则吗？这才是流程真正的意义所在。
这绝对不是贬低自己，而是更准确地评估自己。一般来讲，流程所有者缺乏把一个流程表达好的技能，而一个专业流程管理人员缺乏的恰好相反，那就是不了解现状。所以，一个流程要想真正地梳理漂亮，一定要两者结合。犹如越野赛，一个导航员一个驾车手，缺一不可但位置不可颠倒。
让流程所有者自己操刀，我们可以保持低姿态，根据实际情况，随时提供各方面的支持：复核流程描述的逻辑性、规范性、完善性、完整性，提供及时到位的帮助；组建梳理项目组，给予政治支持、决策支持、资源支持、方法引导、工具表格培训、工作督导、宣贯推广等。
这样做有几个好处：
（1）各自充分发挥自己的优势；
（2）充分调动流程所有者的积极性和成就感；
（3）梳理出真正漂亮的可操作的给客户带来实实在在价值的成果；
（4）让流程所有者再深层次地研究和思考每天面对的流程，有利于整体把握流程；
（5）各级流程所有者参与的过程恰恰就是最好的宣贯过程，有利于真正地贯彻到底；
（6）培养一种良好的团队协作、自主做流程管理的土壤和氛围；
（7）专业的流程管理人员的威望被确立和巩固；
（8）专业流程管理人员可以抽出更多的时间放在流程整体涉及和优化等更高层级的工作上。
这有点像管理者面对下属的心态。有时感觉下属的效率和质量太差，自己三下五除二就可以搞定，但下属要做很久而且质量还得不到保障。如果你总是放不下这个心结，不让员工去错，那么他永远无法成长，他真正的潜质也就永远无法显示出来。所以，比较高水平的领导喜欢放权，而且手下总是有几个得力干将。而低水平的领导喜欢事必躬亲，结果工作8年离开公司的时候才发现没有一个下属能补位。
奥运会后，张艺谋在接受《人物周刊》采访时，有一段精彩的对话：
人物周刊：“斯皮尔伯格没走的话，开幕式会有什么不一样？”
张艺谋：“不会有什么不一样。顾问都是在海阔天空阶段、务虚阶段起作用，到务实阶段，顾问的作用就不大了。我甚至发现，顾问在务虚的时候谈想法，如果不跟我们滚一滚，都打不到点子上，哪怕他是最聪明最博学的人。他兴致勃勃、灵机一动说出来的想法，全都是我们的剩饭……然后就变成人跟人的客气，还频频点头。”
永远记住，我们是流程的管理者，我们最大的价值在于让流程所有者真正地掌控和驯服流程，并享乐其中。我们不能夺人所爱，也不能喧宾夺主，更不能取而代之。

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
学财税，更智慧