3.4收集流程信息

《流程管理》利润管控晨读2023.02.03
3.4 收集流程信息
项目正式启动后，项目经理应该让项目成员再次补充和确认一下问题。虽然项目组织者在启动前已经与部分岗位人员针对问题做过沟通，但那时沟通的目的是验证问题的真实性、严重度，对问题本身的描述质量要求并不高，目的是为立项可行性和必要性做分析。比如当分析预计会涉及职责变更时，就需要考虑项目成员要有相关岗位领导和HR的参与。但具体是什么样的职责变更，在这个阶段并不十分清楚，也没必要过于具体。而正式启动后则不同，问题描述的质量和全面性直接会影响梳理的质量和效果。
项目组需收集流程信息完成流程梳理分析表，如表3-1所示。流程信息的一般来源包括已有的流程文件、实际运作描述（一般比流程文件更细化更准确）、工作记录文件、工作绩效分析报告、日常流程问题记录、客户调查报告、与流程所有者访谈等。特别是对于还未成文的流程，需要各岗位同时填写《流程梳理分析表》，如果涉及多个分公司操作，应该让每个分公司岗位代表都填写，最后整合。必要时，可以针对流程的现状描述专门召开研讨会。

表3-1 流程梳理分析表

当然，并不是每一个流程梳理项目都可以做到如此细致地收集流程信息。比如梳理的流程相对比较简单，或者项目成员对流程的认知度比较高（有时候是自认为把控高），或者是项目经理的把控度比较高，亦可直接填写流程梳理分析表然后整合。
而有些梳理项目，问题点比较具体和明确时，如果已经有成文的流程制度，亦可直接基于现有的制度讨论。
像其他流程管理模块工作一样，流程梳理本身亦是一件循序渐进的工作。不可能要求所有的流程梳理项目都严格按本章节的方法去做，虽然这的确是一套已被我们证明可操作性极强的方法。这与方法的成熟度、与特定组织的适宜度和宣传推广力度有关，何况项目经理也需要一个过程接受。所以，如果是流程所有者自主的流程梳理项目，一般我们会在关键环节上以谏言的方式去逐步推广方法论，比如在启动之前建议项目经理是否需要做一次培训，在启动后如果项目组过早陷入具体问题上及时建议再收集一下看看是否还有其他问题，在项目方向发生偏离时及时提醒项目组关注目标，在流程梳理完成后建议项目经理做培训和推广，必要时提供一些样本和亲自协助推进这些工作等。我们一直认为，方法论的推广不是靠一两次培训课就可以做到位的，培训课更多是一种理念的宣贯，是松土。具体如何应用要靠在实践中引导和夯实。只有在实践中，使用者意识到方法论的价值，下次他才会主动地应用。
这有点像中国的社会变革，从新中国成立初期的“大锅饭”到现在的市场经济体制，并不是一蹴而就的，中间经过一个“改革开放”的过渡，完成了观念转变和实践论证的过程。所以，我们在极力引导大家应用本方法的同时，更要大家首先关注目标。
最终收集到的流程信息质量（详细度、完整性和准确性）往往并不如意。即使你已经给出了流程梳理分析表，但仍然会有部分成员不能填写完整，比如他说他也不能说清楚流程的目的，比如他对其他岗位的工作缺乏了解，比如他认为岗位工作描述无须太过详细，甚至有人干脆就没填写。虽然这不合乎我们的要求，但你仍然要接受异常情况，所以时刻要注意把握重要岗位提供的信息质量及目标导向。而且这个时候也是体现项目秘书重要性的时刻，他不但需要负责工作的跟催还需要对工作的质量进行检查，而且更重要的是负责流程信息的整合，在整合的过程中发现有些信息不够时还需要亲自与各岗位人员沟通。

3.5 流程分析和设计
当我们通过《流程梳理分析表》获取了足够的流程信息后，我们不能简单地把汇总的结果当做最终产出发布出去，我们需要对这些信息做必要的分析，以便设计出更高效且适宜的流程。
■ 流程分析和设计的一般步骤
第一步：首先要找到流程的客户。
流程的客户一般包括内外部客户，不能简单地把流程上下端接口岗位当做客户，要尽可能站在整个公司流程系统的角度去看待本流程的客户。可以找一些客户代表进行访谈，分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么。
第二步：讨论并确定流程的目的。
一般从流程产出的接受者即客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析。同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果。

案例
理赔流程的变化
“不出险不知理赔难”，这是不少车主在遭遇保险纠纷后的普遍感觉，从保险公司拿钱无疑虎口拔牙。造成这种局面的原因是什么呢？因为保险公司的车险理赔流程设计的目的是保证自身的风险尽量小，少赔钱，所以流程也特别复杂“车辆出险—报案—现场处理—提出索赔请求—配合保险公司事故查勘—事故结案—提出索赔材料—赔案审核—领取赔款”，而且对报案的时间有严格要求，如果报案迟了还会影响赔款金额。据测评结果显示，目前车险平均结案周期为34天。
但中国平安保险在2009年推出“万元以下3天赔付”的承诺。这又是为何呢？仔细分析其实不难理解。一是客户对理赔难的投诉一直居高不下，直接影响保险业务的健康发展，二是大部分车险都是万元以下的小事故，一样的服务定损和处理程序导致保险公司人力成本也很大，而且综合考虑这类小事故骗保的风险并不大。随着保险业的价格战向服务战转移，此流程的目的不能再一味强调风险，更应该关注通过提高服务质量和客户满意度来获取业务增长。

案例
哪个办公室用品管理流程更好
公司A设计办公室用品管理流程的目的是在预算范围内，尽可能简化流程的复杂度。而公司B设计此流程的目的是控制风险。
结果两家公司最后设计出的流程完全不同。公司A的流程设计为“行政专员根据历史用量做采购计划→预算内直接通过办公用品供应商电子商务平台下单，预算外行政经理审批→员工领用”。公司B的流程设计为“部门申请→部门经理审批→行政专员汇总→行政经理审批→行政副总经理审批→制定正式的采购订单→采购部经理审批→采购→员工领用 ”。
第三步：把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点。
要求做到具体可测量，一般可以从质量、成本、速度、风险和数量等几个维度去设定。目标一般可以作为流程绩效评估的标准。
第四步：任命流程所有者。
可以参照流程管理长效机制的“让所有者把流程真正管起来”章节。

未完待续

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