流程分类

《流程管理》2023.01.22
■ 流程分类
公司内所有流程理论上是可以互相贯通的，不过为了高效管理这些流程，有必要先根据流程的性质进行分类，这有利于从整体上把握不同类别流程的定位与作用，有利于更好地设计公司流程体系。你当然可以参照APQC模型把流程分为两类：运营、管理及支持流程。常见的还有另外一种分类方式，即分为战略流程、经营流程、支持流程。
1．战略流程
战略流程是面向未来的，为企业提供方向和管理。包括企业长期、中期及近期战略目标的规划，战略目标的分解，制定战略目标实现策略与分解，确定所采用的竞争策略与商业模式，战略过程的控制与调整。它提醒我们要注意抬头看路，要关注外部的市场环境。我们认为做流程管理需要充分地理解公司的战略意图、目标与公司的盈利模式，把握行业成功关键要素及公司的竞争策略。对战略目标的正确把握是做好流程管理的前提，因为理解了战略，就知道流程管理的目标，就知道如何选择重点，如何平衡与取舍。
2．经营流程
我们理解经营流程就是直接为客户创造价值的流程，能够被外部客户看到或感觉到，经营流程从客户提出需求开始，到满足客户需求结束。经营流程是水平的，是横向跨越多个部门的，它是企业竞争力的根本所在，也是企业流程管理与改善的重点。通常来说，经营流程包括：产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）。经营流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略—商业模式—经营流程。我们认为做流程管理重点就应该放在经营流程上面，经营流程是直接、直观的，容易出成绩，也是企业流程管理的最终目的所在。
3．支持流程
支持流程为经营流程提供支持服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制三类。决策支持是最体现支持流程价值的，类似于军队中的政委，虽然不带兵打仗，但他可以为军队统帅提供决策支持、出谋划策，一个好的军师是一支部队作战成功的关键。后勤支持流程是最基础的，是支持流程存在的基本价值，必须要做到为业务流程运作提供基本的保障，就像部队里的炊事班。没有饭吃，部队是没有办法打好仗的。风险控制是业务流程中非常重要的一部分，它是代表公司对经营中的风险点进行有效的控制，常见的方式有预算管理、审计管理、业务审批管理等。支持流程一般是纵向职能专业导向的，专业管理部门明确，所有者相对容易确定，流程横向协调的难度相对较低。在做支持流程设计的时候，要以战略流程为导向，要能够有效地支持公司未来发展战略，为战略目标的实现准备好相应的专业资源、支持与管控能力；要以经营流程为目的，一切为经营流程服务，能够真正帮助提升经营流程的效率与效果，而不是自娱自乐。
在流程划分过程中，还有另外一种流程分类需求。我们不妨先给出这类流程分类的定义：对于同样范围（即相同起点与相同终点）的流程因不同的管理需求设计不同的流程操作线路。
流程的正确分类有利于提高管理效果。分类的方法有很多种，我们在图2-9中列举了一些常见的分类方式。不同的性质的流程，分类的方法也会有所不同。

图2-9 流程分类的方法

·按客户分类。比如可以分为企业级客户、个人用户及政府单位。
·按业务风险分类。如普通审批流程和审批绿色通道。
·按不同的输入分类。比如电子订单处理流程与手工订单处理流程。
·按重要度分类。如采购ABC分类管理、设备采购流程、备件采购流程、办公用品采购流程等。
·按生意模式分类。如定制产品管理与库存产品管理。
·按管理对象不同分类。如收入会计、管理会计、应付会计、固定资产、总账等。
“到什么山上唱什么歌”、“量体裁衣”、“看菜吃饭”、“因材施教”，这些词语中都包括了浅显的管理道理，管理要因地制宜，与周围的环境相匹配。流程管理也是如此，不同的环境下流程的目的不一样，流程的设计也应该有所不同。流程的目的设定其本质是取舍与权衡，它不可能做到面面俱到与平均用力，一定会有所侧重，有所为有所不为。流程的设计是为了目的与目标出发，目的与目标又是根据公司的战略与客户需求去定义的。不同的业务模式、不同的客户群、不同的流程环境对于流程的目的是不一样的，否则流程很难实现差异化的管理目的，流程的目的与目标不一样，流程设计的线路也应当不一样。流程的多样化指的是流程的边界相同（同样的起点与终点），但中间的活动线路不同。
举个例子来说，同样是培训流程，如果培训的目的是基于绩效改善的，那么培训需求调查就应该将重点放在绩效不达标的原因上，分析哪些因素是可以通过培训来提高的，只需要调查受训员工的主管或者对绩效评估结果做分析就可以了，而不需要大面积地询问受训学员希望接受的培训内容，对于受训学员要调查的是他们对于培训的内容认识度有多高，他们接受或喜欢的培训方式是怎样的？在培训效果评估的时候，对于常规的培训后问卷调查没有太大的意义，重点应放在培训后绩效的监测与对比分析上，如果绩效没有提高，培训就是无效的。但如果培训的目的是福利性质的，如健康知识培训，这个时候培训需求调查的重点是受训员工的需求，他们期望培训哪方面的内容？相反受训员工的领导或者公司的需求则不需要考虑。培训效果的评估则完全可以采取平常的培训完成后的问卷评估方式。如果培训是面向行动的，即为公司接下来要做的事情做准备，则培训需求调查的关键在于了解公司要做的事情的目的是什么？需要通过培训解决哪些观念的问题、认识的问题、能力的问题等，学员想学什么是不重要的。对于学员要调查的是他们对培训知识的认识度及喜欢的培训方式。培训效果评估重点要放在后续的行动上，是否达到了预期的效果。例如为了流程优化项目实施而展开的流程优化方法与工具培训，在做效果评估的时候要看流程优化项目运作得如何？流程优化设计的工具是否被正确的应用等，常规的问卷调查方式是没有意义的。
在流程多样化的实践中，我们也碰到一些问题：多样化与标准化的平衡。多样化的好处是能够实现差异化的管理目的，但管理的复杂度高了，管理成本上升了；标准化的管理则管理简单、成本低，但流程无法满足多样化的需求。二者之间如何平衡呢？一般来说共性的东西应该要集中管理也就是标准化，个性的东西则要分散管理，也就是多样化。但我觉得还有一个非常重要的标准，就是问自己一个问题：“在实施多样化的时候，有投资回报吗？”如果投资回报不大，我们可以不做多样化处理，仍然沿用标准化的流程；如果投资回报较大，我们就采取多样化的流程；如果没有回报，则完全不用考虑多样化。
所以，流程分类有其利但已有其害，我们一般建议能够不分类的尽量不分类，以实现标准化流程的效益，要注意把控标准化与多样化之间的平衡。比如虽然根据业务风险不同，某业务审批流程可以分为普通审批和绿色通道两类，但如果差别点仅仅是审批线路的长短，则完全可以整合在一个流程中。
那如何判断是否需要分类管理呢？其中一个最重要的判断原则就是分类要有投资回报。如果流程进行分类后，并不会带来明显的投资回报，一般不建议分类管理。流程分类的三个基本要求，如图2-10所示：

图2-10 流程分类的三个基本要求

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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