从部门流程识别表中可以看出什么

《流程管理》2023.01.20
■ 从部门流程识别表中可以看出什么
当拿到部门流程识别表后，我们相信你一定会有意外的惊喜，这是我们在做流程规划工作之前没有预测到的。部门流程识别表作为各部门工作真实反映的载体，你可以从中发现很多有价值的信息。
1．可以反映部门工作的成熟度
有些部门最后识别出的流程很少，甚至没有。这说明该部门工作的成熟度比较低。工作的流程化可以反映工作例行化程度，如果一个部门例行化的工作很少甚至没有，整天都在“务虚”的话，说明此部门的工作尚处于探索阶段。那么此类部门在本组织内的生存压力就比较大。特别是在组织架构调整或者“经济危机”的情况下，最容易被减缩编制甚至被取消。这也从一个侧面提醒，一个部门如果想在一个企业中生存下去，一定要提高例行化工作比例。不能很好地融入企业运作体系中，其价值也无法得到充分体现。
比如流程管理部门的工作。仅仅解决几个特定的流程优化项目是不值得祝贺的，因为这没有持续性，这几个项目的成立可能有特定的背景。所以，只有当流程优化工作成为一个例行化的流程，从需求的产生到问题的解决，不再依赖特定的因素（比如高层领导支持）而能自发产生并得到有效处理时，流程优化工作才能真正发挥其持续优化的目的。
2．可以体现部门工作的价值度
当你发现某部门的流程清单及描述全部是操作性事务时，这是一个说明此部门的工作尚处于本职工作价值链低端的明显信号。
从流程清单上分析。比如某公司人力资源部门的流程仅仅包含招聘和档案管理两部分工作。对于其他模块工作，比如规划、薪酬、绩效等工作却分布在总经办或财务部门。
从流程本身分析。比如某公司的人力资源部门在整个招聘流程中发挥的作用仅限于接收各部门的人力需求申请表、在人才网站上按人力需求申请表发布招聘信息、组织人力需求部门与应聘者面试、为新员工办理入职手续等一些纯操作性事务，却没有包含一些本应该发挥的高价值含量的工作，如人才需求分析、人才测评和筛选、人才跟踪测评等。
另外，如果某部门的流程清单都集中在对本部门内活动的描述上，而对本流程涉及的其他部门岗位的活动知之甚少，也可以从一个侧面反映其岗位工作价值的大小。因为当某岗位对端到端流程缺乏整体视角时，那么其工作的价值就会因为缺少明确的导向性和目标性而大打折扣。
有一点需要说明，即使在此阶段已经做足了审核和完善工作，因为思维定式、流程识别能力等各种因素，流程清单的完整性并不足够。所以在后续的工作环节中，仍需要通过对流程之间逻辑性的思考等方法进一步提高流程清单的完整性。当然，后续环节仅仅是起到补充作用，本阶段尽可能保证流程清单的完整性是至关重要的。
■ 汇总公司流程清单V1
各部门（包括业务子项目组）完成流程识别后，流程规划小组负责完成公司流程清单V1。此清单是各部门识别出流程的一个整合，主要是把各部门识别出的重复流程删除，同时在整合时查漏补缺，为后续的流程分级分类做准备。

2.5 流程分级分类
小到乡村小道，大到南北大动脉，中国有一个庞大的公路网络。为了有效地管理这个网络更好地为社会经济活动服务，国家把公路按行政等级、使用任务、功能和交通量分为不同的等级。这样不同等级的公路，根据其功能可以在管理权限分配、投资决策、公路网规划、公路设计等方面进行针对性管理，以实现公路网络的全面、协调和可持续发展。比如国道一般是具有全国性政治和经济意义的主要干线公路，对全国的社会经济活动影响非常大，所以国道中跨省的高速公路由交通部批准的专门机构负责修建、养护和管理。再比如干线的分流作用非常明显，支线的可达性则较强，所以在修建标准和管理方法各方面都有所不同，而乡间小道则不纳入统筹管理范围。
一个组织所有的经营活动可以看成是由一张流程组成的网络，这张流程网络与我们前面说的公路网络有异曲同工之处（如图2-5 所示）。管理好这些流程也需要分级管理。很显然总经理不可能把精力放在如何审核一个订单这样的小流程上，他应该关注端到端流程的绩效是否满足客户和公司战略的要求。当衡量服务时效是否满足客户要求时，不能各部门各自为政地按自己制定的标准衡量涉及本部门部分是否达标，而且这也没必要，而应该看从接到客户需求直至服务送达客户手中的整个过程是否满足客户期望及市场要求。

图2-5 公路网络与流程网络

■ 公司流程全景图
下面是一张公司流程全景图（如图2-6所示），形象地把流程网络的模样展现出来。虽然流程不像公路那样有形，但是通过其中的逻辑关联性，流程同样是鲜活和立体的。

图2-6 公司流程全景图

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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