第四章 员工招聘

第四章员工招聘
一、员工招聘的含义
员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过科学的甄选，最终录用具有一定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程。
-匹配是选聘人才的黄金法则。

二、现代企业招聘理念（5种理念）
1. 重视学习能力和团队精神
2. 对应聘者坦诚相见
3.应聘者是否与本企业文化相融合
4.招聘过程要树立企业的品质形象
5.招聘需要人力部门与直线部门配合

三、员工招聘流程及管理（5个步骤）
1.招聘决策管理
2.招聘前的准备
3.招聘的具体实施
4.应聘者的甄选
5.新员工的管理

1. 招聘决策管理：
1）招聘需求决策---确定招聘是否必须的；
2）招聘类型决策—正式/其他的雇佣方式；
3）招聘人数、时间、地点决策决策；
4）招聘渠道决策---外部、内部、“内外双招”；
5）招聘经费预算决策；
6）招聘的具体实施方案决策。
2.招聘前的准备（4个方面）：
1）配备人力2）设计各种表格
3）设计和发布招聘广告
4）宣传资料。

3.招聘的具体实施（3个方面）
1）招聘人员形象---态度真诚、仪表得体、谈吐清晰；
2）电话礼仪--声音热情、清晰；理清思路；
确保对方准确获取了信息；
3）面试---面试官礼仪；面试方式。
4.应聘者的甄选（3个方面）
1）重视维度正确；2）避免误区3）70分选才标准；

其中避免误区：
招聘中的误区及克服：晕轮效应、相比错误、首因和近因效应、盲点。
在评估时应尽量避免，做法是：打分前，先自省。即打分前，先想一想自己以前容易犯哪些错误，会进入哪种误区，把它们写下来，贴在办公桌前，然后再根据维度和记录进行客观地评估。
5.新员工的管理（3个方面）
1）了解组织文化、政策及规章制度；
2）熟悉、掌握工作流程、技能。
3）熟悉工作、岗位及人事环境，熟悉工作内容、
性质、责任；

四、招聘标准的确定
（一）招聘标准（可以将标准即资格需求分为两大类）
（1）必备条件---就是对候选人的最低限度资格要求，不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补；
（2）择优条件：是带有倾向性的资格要求。在候选人方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。
（二）胜任特征
1、胜任特征的含义：胜任特征是-明确区分优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确高效的绩效执行者和低效率的绩效执行者的可准确测量的个体特征，这些特征可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知和行为技能。（大卫.麦克利兰）
2、胜任特征模型---是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不用胜任特征要素的组合。
3、胜任特征的结构(冰山模型)：胜任特征包括了外显的行为和内隐的动机。
（1）内隐成分---自我概念、社会角色、动机等。 （2）外显行为即表层特征---知识、技能。
4、胜任特征的六大构成要素即胜任特征的结构内容（6个方面）：知识、技能、社会角色、自我概念、动机、特质。
（1）知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
（2）技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
（3）社会角色是指个体在公共场合所表现出来的形象、气质、风格。
（4）自我概念指个人自我认知的结果，包括个人的价值观、对人和事物的态度和看法等。
（5）动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱逐力。
（6）特质，指个性，身体特征对环境与各种信息所表现出来的一种一贯反应，如自信、压力的忍受度等。

（三）人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准
招聘的“三个两”现象---即员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期。
1、“三个两”现象-的原因
（1）两周离职的原因是：实际工作内容与招聘面谈内容有落差；或者对公司物理环境不满意。
（2）两个月离职的原因是：与上级、同事间的工作方式异同、融洽程度有关。
（3）两年离职的原因是：与企业价值观、文化相关。
2、“三个两”现象的解决
1）此时企业需要考察三个层面的问题：人—岗匹配、人—团队匹配、人—组织匹配（价值观）。
第一层面是人-岗匹配，主要考察应聘者拥有的知识、技能与经验成果等是否满足岗位要求，即专业能力；
第二层面是人-团匹配，主要考察入职员工的个性特点、目标与用人部门的领导及同事的性格、目标等同质性或异质性；即核心素质
第三层面是人-组织匹配，主要考察应聘者的价值观、态度等特点与企业的文化、价值观是否匹配即工作、家庭、生活平衡

2） 除此外，企业还应该考虑两个问题：
一是界定考察要素及指标；
二是寻找合适的人力资源测评方法和技术。
企业可通过从人的专业能力、核心素质、工作-生活-家庭平衡三个方面抽取考察指标，评估人-岗、人-团队、人-组织的匹配度，进而判断并预测招聘的效果。

3、企业需要确定两个目标：
（1）人才标准/能力素质标准界定---专业能力（知识、技能、经验）；核心素质（行为特性，如团队合作）；
（2）倡导工作—生活—家庭的平衡。

五、招聘渠道的选择
（一）常见的的招聘渠道有七种：
1.现场招聘---
优点：简历的有效性较高；所需费用较少；
缺点：地域性明显。
现场招聘包括招聘会和人才市场两种方式
2.网络招聘---
优点：没有限制，受众人数大，覆盖面广，时效长； 缺点：虚假信息多。
网络招聘有两种方式：在企业自身网站上发布招聘信息、搭建招聘系统和专业招聘网站合作。
3.校园招聘--- 优点：
（1）高素质人员较多。
（2）录用手续相对比较简单。
（3）可塑性强，干劲充足；
缺点：
（1）缺乏工作经验。（2）需要培训。
（3）成本高、招聘时间长。
（4）学生没有实际工作经验，流动性较大。

4.传统媒体广告---
优点：受众面广，收效快，过程简单；
缺点：高级人才少，受广告载体的影响。
在招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用的招聘渠道是传统媒体广告。

5.人才介绍机构--- 优点：最为便捷； 缺点：花费高。

6.员工推荐---
优点：企业和应聘者双方掌握的信息较为对称即
（1）对候选人了解，会在心目中作一次筛选。
（2）被推荐者可以通过推荐者对企业有一个比较现实的了解。（3）成本低。
缺点：
（1）容易形成小团体。
（2）若被推荐者没被录用，推荐人可能产生对企业不满。
7.内部招聘---
优点：不需要公司大量的培训成本；
缺点：缺少活力。

招聘渠道使用较多的依次是：人才交流会、大专院校、在互联网上做广告、在报纸上做广告、公司现在员工或熟人的推荐。
各种招聘渠道的使用效果较好的依次是：人才交流会、大专院校、公司现在员工或熟人推荐、在报纸上做广告、在互联网上做广告。
（二）内外部招聘的优缺点比较：
内部招聘优点：
①组织对候选人的能力有清晰的认识
②候选人了解工作要求和组织
③鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气
④组织仅仅需要在基本水平上雇佣
⑤更低的成本
外部招聘优点：
①更大的候选人选择空间
②会把新技能和想法带入组织
③比培训内部员工成本高
④降低徇私的可能性
⑤鼓舞老员工保持竞争力，发展技能

内部招聘缺点：
①会导致“任人唯亲”状态
②会导致“政治性行为”
③需要有效的培训和评估系统
④因操作不公或心理因素导致内部矛盾
外部招聘
①增加招聘和甄选相关的难度和风险
②需要更长的培训和适应阶段
③内部的员工可能感到被忽略
④新候选着不适应企业文化，增加成本
六、测评方法及选择
测评方法三个：面试、心理测验、评价中心。
（一）面试
1、面试的含义：
面试是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面地交谈、观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。
2、面试的特点（3个）：
（1）谈话和观察为主要手段；
（2）双向沟通；
（3）谈话具有目的性，有严密的计划和程序。
3、面试的分类（3种）：
根据面试的标准化程度将面试分为三种：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。
1）结构化面试--- 指根据对职位的分析，确定面试的评测要素，在每一个评测的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准。
结构化面试包含三方面的内容：
（1）面试程序的结构化
（2）面试题目结构化
（3）面试评定的结构化。

2）非结构化面试---指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被测评者使用有确定答案的固定问题的一种面试方法。
适用于企业管理人员，对主试者的素质要求较高。
测评综合分析能力、管理决策能力、应变能力、
人际协调能力、组织控制能力等.

3）半结构化面试。是一种处于结构化和非结构化面试之间的面试方法。
（二）心理测验
1、心理测验的含义：心理测验实质上是对行为样能进行客观的和标准化的测量。通俗说，心理测验就是借助心理量表，对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测试程序。
2、心理测验的特点即优缺点
1）心理测验的优点：
①使用方法简单、操作方便，测验效率高；
②测验内容集中，测验标准和成绩客观性强；
③可以通过计算机来测验，结果反馈快；
④成本低。
2）心理测验的缺点：
①开发周期长，编制一个测验通常要花几年的时间，且耗费大量人力、物力、财力；
②由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点，如组织管理能力，创新能力，诚实性、社会责任感等。
③每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响；
④变通性比较差，一般无法根据具体情境对测验内容加以调整。
3、心理测验的种类（4类）：
职业能力测验、职业适应性测验、人格测验、情绪测验。
（三）评价中心
1、评价中心的含义：评价中心---是测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。
2、评价中心的特点即优缺点
1）评价中心的优点：
①动态性；②综合性；③形象逼真性；
④信息量大；⑤标准化；⑥行为性。
2）评价中心的缺点：
①评价中心操作难度大、技术要求高，一般人难以掌握
②人力、物力、财力花费大，且很费时间。
③应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多；
④存在一些不可克服的误差。
3、评价中心的种类（5种）：
①公文处理；②角色扮演；
③无领导小组讨论；④案例分析；⑤个人演讲；
1）公文处理是评价中心用得最多的一种测评形式。
2）角色扮演是主要用于测评人际关系处理能力。
3）无领导小组讨论是让一组被试者在一定的背景下围绕给定问题进行讨论，并要求其达成一个小组决定。
4）案例分析是先让被测者阅读一些关于企业中的某些问题的材料，然后要求其向高层管理部门提交一个分析报告，以考察其综合分析能力和作出判断决策能力的一种测评形式。
5）个人演讲是可分为即兴演讲和有准备的演讲，通过让演讲者就一定的题目发表演讲来评价其沟通技能、思维敏捷性、系统性、创造性、说服能力以及自信心。
使用较多的测评方法是面试、求职简历、体检、专业知识/技能考试。
使用效果较好的测评方法依次是面试、求职简历、专业知识/技能考试、体检。
企业的面试官通常有：
招聘专员、人力资源部经理、用人部门经理和企业领导。