第二章 工作岗位分析

第三章工作岗位分析
一、工作分析
（一）工作分析的含义
工作分析---也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员资格进行分析和确定的过程。
工作分析的主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。
工作分析的主体是
工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
（二）工作分析的作用（5个方面）
1.工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础
2.工作分析是组织现代化管理的客观需要
3.工作分析有助于实行量化管理
4.工作分析是管理者决策的基础
5.工作分析是当前组织变革和组织创新的重要手段
（三）工作分析流程（6大步骤）
1.明确目标 2.搜集背景信息 3.选择工作样本
4.搜集工作信息5.审查工作信息 6.编写工作说明书
（四）工作分析的方法（6种）
1.观察分析法：
流程：制订观察方案和设计观察记录表 　　　
选择不同工作者在不同时间内进行观察
记录所有主要工作内容与形式 　
对内容进行归类分析、偏差检验与修正。
2.访谈分析法：
程序：拟定访谈问卷和提纲 设计访谈方法和技巧
组织访谈培训 熟悉访谈标准
选择适当的回答者并提前进行沟通
对访谈资料进行整理与分析。
3.问卷分析法：
操作程序：问卷及调查方法设计 确定调查对象
问卷发放与收集 问卷分析结果调整
4.关键时间法：大量收集关键事件 对信息比较
分析影响该岗位工作的关键特征行为。
5.工作日志法：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务10天以上。
6.参与法或实验法。
各种工作分析方法的优缺点：

观察法
优点;：可以了解到广泛的信息；
取得的信息比较客观和正确
缺点： 干扰工作；无法感受到特殊事故；成效有限；要求观察者有足够的经验；得不到任职者要求的信息；不适用于循环周期长、脑力劳动工作。

访谈法
优点：易于控制多方面信息；免去员工写工作说明书的麻烦；树立沟通观念；不拘形式，问题内容弹性；收集方式简单；适用对文字理解困难的人。
缺点：回答问题有保留，理解有误导致信息扭曲；
费时费钱；分析者的观点影响工作信息的正确判断；易导致信息失真。

工作日志法
优点：对工作可充分得了解；可以避免遗漏；可以收集到最详尽的资料；适用于管理类岗位分析
缺点：可能会夸张/隐藏某些活动；费时、费成本且干扰员工工作；记录带有主观色彩；整理信息工作量大，归纳工作繁琐；漏填内容。

问卷法
优点：比较规范化、数量化，调查范围广；费用低、速度快、省时、不影响工作，容易进行；让员工有参与感。
缺点：设计问卷耗时长、花费高；设计比较费功夫；不易了解深层次信息；不易唤起员工兴趣；调查前需要说明，易产生信息误差。

关键事件法
优点：可同时获得静态、动态的信息特点；能深入了解工作的动态性；记录的信息容易应用。
缺点：需要时间多；不适用于描述日常工作；
易遗漏一些不显著的工作行为，难把握整个工作实体

参与法
优点：可深入分析心理活动，资料分析质量好；可用于短时间内由生理、坏境、社会层面充分了解工作。缺点：有一定的局限性；只适用于比较简单的工作职务分析，不适用于长期训练及高危险工作。

二、岗位设计
（一）岗位设计的含义
岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。

岗位设计的目的：目的是满足员工和组织的需要 -
岗位设计的主要问题是组织向其员工分配工作任务和职责的方式。

（二）岗位的设计原则（5个）
1、因事设岗原则
2、整分合原则
3、最少岗位数原则
4、规范化原则、
5、客户导向原则。
（三）影响岗位设计的主要驱动因素（3个）：
1、技术因素2、竞争因素3、成本压力因素等。

（四）岗位设计的方法（4种）（掌握各种方法的优缺点）
1.组织分析方法---广泛的岗位设计方法
优点：能深入解决许多细节问题；
提供广泛的组织和岗位的设计；
能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。
缺点：往往会成为基于一个比较理想的模型设计。

2.关键使命法---仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。
优点：可以用较少的投资得到较高的回报；可以确保得到业务利益；灵活性强。
缺点：不是一个综合的方法，岗位间的衔接处理较差；易造成组织内部摩擦； 需要较深的专业知识，对客户的需求有较高、较深入了解。

3.流程优化法---根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化；适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
优点：注重新的管理信息系统对在岗者的影响；服从系统的要求，根据新系统进行调整。
缺点：并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果

流程由三部分组成：投入、过程和结果。
在对各主要业务流程进行分析时，应从时间、成本、风险、结果四方面考虑是否需要对这些因素进行控制。

4.标杆对照法---参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计，适用于不太精确的项目范围。
优点：简单易行；设计成本的，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。
缺点：照搬照抄，已脱离本企业实际造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。

三、定编定员
（一）定编定员的含义
定编定员---指采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配置。
按照企业员工所在岗位、工作性质和执行职能不同分为：工人、学徒工、工程技术人员、管理人员、服务人员。
（二）定编定员的原则（3个）
1.以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
2.企业各类人员的比例关系要协调
3.以专家为主、走专业化道路的原则
（三）定编定员的方法（5种）
1.劳动效率法---指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法。
定编人员=计划期生产任务总量/（员工劳动定额*出勤率）
2.业务数据分析法---根据企业的历史业务数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数的方法。
3.本行业比例法---指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。
M（某类人员总数）=T（服务对象人员总数）*R（定员比例）
4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
5.预算控制法---通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一岗位的具体人数作硬性规定。
四、工作说明书
1、工作说明书，也称岗位说明书，是工作分析的结果，所含内容最重要是工作描述和工作规范。
2、一份标准的工作说明书涵盖的元素（8个方面）：1、工作标识（也称工作名称）2、工作描述3、工作联系4、职责与任务5、工作权限6、绩效标准7、工作条件8、工作规范。
3、工作说明书的两大误区：员工自己写？请专家写？
4、一般工作说明书的制定步骤（5个阶段）：
1、专家调查访谈2、员工编写初稿3、主管审核签字4、专家培训5、专家审核修订。
五、岗位评价
（一）岗位评价的含义
1.狭义的岗位评价是指在工作分析基础上，采取科学的方法对企业内部各岗位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各岗位在组织中的相对价值，最终确定岗位价值量高低的一系列方法和技术总称。
2.广义的岗位评价是以狭义的岗位为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核和薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息，系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分配公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程。
（二）岗位评价的4W：
WHY（为什么评）
WHAT（评什么？评价的载体是岗位说明书、岗位规范和岗位写实记录；评价的客体或对象是评价指标。）
WHO（谁来评？组织的领导、被评岗位主管、人力资源部门专家）
WHERE（评价结果用在什么地方？——评价结果用在四个方面：薪酬体系设计与分配；员工的选拔、考察与培训；绩效考核方案的设计及应用；员工职业生涯发展的设计。）
（三）岗位评价的实施（5个步骤）
1.前期准备（4个方面）：
1）开展岗位调查、列出岗位清单、规范岗位名称；2）编制岗位分类目录；3）确定评价岗位；4）组织人员培训。
2.成立岗位评价机构
3.实施岗位评价（3个方面）：1）进行现场调查2）召开专业评价会3）数据计算。
4.确定岗位测评分值、调节系数
5.确定评价结果