预算、定价预算编制与执行的15个误区

2022.11.07
第八章 七个应用（一）——预算、定价
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在学过了前面七章的财务知识以后，就进入到了应用层面的内容。毕竟财务是一门实践科学，只学不用就失去了它应有的价值。除了解读报表分析数据以外，企业内部的预算、产品定价都需要有财务知识作为支撑。本章，我们将这些应用层面的管理工具与财务知识结合起来进一步讲解如何落地应用。

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现在我们进入“极简财务金字塔”的第七层，即“七个应用”。

企业预算与预算的扩展应用
预算在企业财务应用中是十分广泛和重要的，许多企业管理者都希望用预算的工作来帮助其将企业管理得井井有条，可惜现实当中预算反而成了双刃剑。没有预算显得公司没有章法，有了预算要么就是处处束缚、要么就是形同虚设。到头来，预算成了公司管理的“鸡肋”。
预算执行好了，对企业管理的帮助是非常大的。但凡稍微规范一点的企业都在执行预算管理，甚至都难以想象这些企业如果没有预算会变成什么样子。其实无论对于大企业还是初创企业来说，预算都是一个非常好的工具，只是根据企业规模不同，需要按照不同的层级来使用。一家大型企业如果还是按照初级预算模式来管理，一定会混乱不堪；相反，一家初创企业如果按照全预算管理，基本上是无法执行的，甚至都难以编制出来。
一、预算编制与执行的15个误区
我们总结了企业在预算编制和执行中经常出现的15个误区，就是这些出现频率很高的误区导致众多企业最终无法真正将预算真正落地。
（1）全盘交给财务编制或业务部门各自编制，缺乏协同规则和汇总查验。预算主要是数字呈现，所以自然就容易落在财务编制。不过这里的误区是，预算来源于业务，不懂业务的人是难以将预算做到位的。如果企业财务人员对业务不是很精通，那么预算肯定是要脱离实际的。单独交给业务部门孤立地编制也是不行的，业务部门虽然对“事”了解，但对数字通常缺乏敏感度，且数字的规范化和标准化通常不会很到位，预算会缺乏自洽性。
（2）预算制定标准不一致，财务业务口径缺乏统一性。经常会看到财务人员和业务人员之间互相抱怨，财务说业务的数据口径不对，业务说财务的数字不准。其实，就是缺乏统一平台上的沟通。例如，财务的“收入”是执行完毕后的不含税金额，业务的“收入”可能是签订合同数、可能是回款数，而且都是含税的。就是因为这些看起来不起眼的小事，反而让预算遭遇很大阻碍。
（3）预算制定与公司整体战略脱节，导致预算执行与管理行为不统一。这种情况往往出现在内部管理不是特别完善的企业，公司管理层制定了战略但并未很好地传达，各部门也没有遵循战略指导方针来编制预算，各自站在自己的角度考虑问题，预算自然就脱离了公司最初的目标。
（4）预算模板不适合或者模板太开放，汇总和分析工作量大、效率低、错误率高。别看这些特别实操性的工作不起眼，往往也是导致数据无法真正汇总的主要原因。预算一定是各个部门各自编制并汇总的，而汇总的环节卡壳并不是汇总的部门“无能”，而可能就仅仅是模板不顺手，或者填报的人不规范而耗费了大量的汇总时间。在反复修改和核对的过程中无法确保及时看到结果，预算自然就变成一项痛苦的工作。
（5）规则不明确，职责不清晰，预算制定者不知道如何编制，制定过程缺乏系统性。一些企业的领导者对预算特别重视，甚至亲自参与预算的编制。而基层员工则不知应该做什么，因为没有安排好各自的职责，所以出现任何问题都“找领导”。只要领导不行动，公司预算工作就持续等待。
（6）预算未以市场发展为起点，也没有最终汇集成整体利润和资金计划。不少企业做预算比较茫然，可能不太了解预算的逻辑，就仅是将希望达成的某一个目标当作预算，并没有与企业整体经营贯穿起来，也没有将目标定立在市场规模或公司发展规模上。
（7）管理层与执行层的基准偏差大，因期望过高导致难以执行落地。管理层期望过高一定会出现无法落地的结果，任何企业都不能脱离实际限制来编制预算。
（8）制定预算缺乏必要的资源支撑，导致有心无力难以实施。任何预算都要有相应的资源支持，即便是保持以前的规模不变，相应的支持也需要先到位或者部分到位才能够开展工作。
（9）预算没有分解到最小期间和最细岗位，缺乏可落地的前置条件。有些企业只有年度预算，而且只有公司层级的预算。这样的预算是无法实现过程监管的，因为没有能够监管的具体执行点。只要是缺乏监管的，大概率是无法真正执行到位的。
（10）宣贯不到位，各层级缺乏对预算制定与执行的认知。预算一定不只是管理层的事，更是每个执行人的事。一些企业在部门负责人那里签署了“军令状”以后，好像预算工作就结束了，所有员工原来怎么工作还怎么工作，甚至都不知道公司的预算是什么。
（11）未与绩效考核协同一致，不考核什么就不会太在意什么。绝大多数预算都是“跳一跳才能够到”的，也就是或多或少都有压力的。如果没有与实际的考核关联，那么预算做到与否都跟个人无关，预算自然就难以真正落实到位。
（12）高标预算的支撑前置导致成本加大，预算完成不力则亏损更加严重。前面讲过，前置支撑不到位就无法达到更高的预算，但如果前置支撑全部都提前到位，那么一旦预算执行出现问题，公司则会面临更加惨重的亏损。例如，不少上市公司的收入突然在某年锐减的时候，发现其总成本还是跟以前一样持续飙升，这家公司的亏损就会变得更加严重。
（13）预算过于死板，未设定官方调整渠道，有偏差就简单定义预算失败。预算就是预算，永远都不可能预计得很准，当市场出现系统性变化时，就应当考虑调整方案。如果出现非系统性因素的预算偏差，只能是企业积累预算经验的过程。如果粗暴地认为这就是预算失败，就难以积累更多的经验，企业就真的没法成功执行预算了。
（14）预算执行过程缺乏必要的检查督导，年底发现偏差已错失最佳提升时机。与前面的预算没有拆解类似，就是没有设置更细致的执行期和执行人。如果分解了却不去监督过程的话，分解也就失去了意义，错过了时间就再也无法重来了。
（15）缺乏阶段性总结，执行人员对当下进度缺乏基础性了解。监督是相对比较外部的，总结通常都是内部的，而总结才是让自己进步的重要手段，预算也不例外。对于绝大多数企业来说，预算经验都不足，需要积累和总结。对自身当下的进度有一个充分的认识，才能开始想办法完成全年计划。
预算可能是企业领导者最痛的工具，如果能将我们总结的这15个误区解决，那么公司的预算就能够落地，能够为企业管理贡献力量。