17 如何从组织力到动员力

（课程转述：企宽）

你好，欢迎来到《无边界企业：数字化转型认知必修课》。

随着互联网公司的兴起，商业界刮起了一波研究“互联网模式”的风潮。因为在传统企业兢兢业业、辛苦打拼的时候，互联网公司似乎游刃有余。很多人表示不明白，为什么这些互联网企业没有什么重资产，靠着一些软件就可以动辄估值几万亿元。互联网对传统行业的运作模式进行整建制颠覆，从争做行业第一，到全行业规则统一。

那么，如何判定一家企业是互联网企业还是传统企业呢？互联网企业和传统企业的本质区别是什么？怎么去改变企业的组织形态？对于领导者而言，又需要具备哪些能力？这一节课我们就来回答这些问题。

第一个关于如何区分两者的问题。很多人会想到，互联网企业大多以开发软件为主要业务，能够通过信息化的手段去改变自身的效率。那么，在开发软件方面的投入多少就是互联网企业和传统企业的区别吗？

中国工商银行迄今为止已经花了上千亿元的资金去做信息化系统，但从商业维度上看，仍然把它判定为传统企业，而不是阿里巴巴、腾讯这样的互联网企业。

正确的答案应该是：互联网企业和传统企业的本质区别是对资源的组织形式不同。传统企业驱动的大部分资源都来自拥有产权的资源，而互联网公司所驱动的大部分资源都来自不拥有产权的资源。

假设你要开家工厂，就需要先有一块地，然后在这块地上盖好厂房，再买一套设备，并雇佣工人，最后给工人发工资。工人在工作时间内也属于你的产权。所以，传统企业最核心的表现就在于：传统企业所驱动的资源大都是它拥有产权的资源。

再来看看互联网企业，它们不拥有自己所驱动的大部分资源的产权。以网约车平台为例，消费者通过网约车平台打到了一辆车，车牌是网约车平台的吗？车是网约车平台的吗？司机是网约车平台的员工吗？车的油钱是网约车平台承担的吗？叫车的手机、接单的手机是网约车平台的吗？

都不是，唯一属于网约车平台的仅仅是那个打车软件，而且网约车平台还把软件免费供消费者使用了。所以消费者打到一辆网约车平台的车，并到达目的地这个过程中，没有一样东西、一个人的产权是属于网约车平台的。但是这些资源都在为网约车平台创造利润，这就是对资源的组织形式不同。

传统企业可以驱动它拥有产权的资源，它组织这些资源来做一件事情，这种形式叫作组织力。而互联网企业驱动它不拥有产权的资源，这种形式叫作动员力。

你可以思考一下自己的企业，是在使用组织力驱动自己产权范围内的资源，还是在使用动员力驱动不属于自己产权范围内的资源呢？如果你的企业是一家传统企业，想要转型，应该怎么办？答案很简单，就是让企业的组织形式从组织力转化为动员力，也就是用动员力进行市场要素的组织，取代用组织力进行产权内资源的组织，那么企业就实现了转型。

为了进一步说明动员力和组织力的巨大区别，先来明确一下企业的定义是什么。企业是市场要素的组织形式，而土地、劳动力、资本都是最基础的市场要素。所以，传统企业就是把土地、劳动力、资本组织到一起，用组织力来做这些产权范围内的要素的管理。

讲到这里你意识到没有？传统企业的抗风险能力很低，当企业遭遇到疫情，就得停产，很多企业选择裁员、降薪，当然也可以选择咬着牙给员工发工资，但是能坚持几个月？但如果你的企业的组织形式是使用动员力，那么企业的抗风险能力会高很多。在网约车平台的例子中，它就不需要给司机发工资、不用养车。你可以想象一下，假设全国有超过1000万名司机为某网约车平台打工，该平台却不需要给这些司机发工资，把这个平台和你的企业组织的形式对比一下，感觉如何？

这就是动员力和组织力的巨大差别。

接下来，再来明确一下什么叫产权。经济学上对产权的定义是“剩余索取权”。

假设一家工厂的产权是我的，该工厂营业一年的收入在支付完各种成本费、税费之后，剩下的100万元就属于我。所以，只要证明我有权获得这家工厂到年底剩余的所有利润，就说明我拥有这家工厂的完整产权。

那么再来看网约车平台的例子，网约车平台与司机签订了一个协议，协议内容包括，司机从网约车平台接的单子，每100元收入里有20元属于网约车平台，剩余的80元都是司机的所得。在这种情况下，网约车平台的司机就拥有了每100元中80元的产权，他也拿到了剩余索取权。

在大概2019年的时候，我的团队统计过当时网约车平台司机的月收入，其中北京的网约车平台司机的平均月收入是6000～7000元，和当时开出租车的司机收入水平基本一致。但是你想一想，网约车平台司机和传统的出租车司机的服务态度哪个更好？从整体水平上来看，很明显网约车司机的服务态度比出租车司机的更好。他们的收入水平一致，为什么服务态度却有区别？我认为或多或少是因为出租车司机觉得自己是在给别人打工，出租车公司在“剥削”他，所以他在工作的同时心里有许多不满。然而网约车平台的司机不需要KPI考核，不需要大会小会统一思想、贯彻企业文化，司机们却很自觉地为自己的剩余索取权而奋斗——他们努力争取并珍惜乘客的每一个好评，甚至努力在各个方面都比传统出租车司机做得更好。

所以，做企业就要尝试从组织力转变为动员力。这种转变是符合人性的，是尊重产权的。如果你还想把产权牢牢地抓在自己手中，无视动员力资源中丰富的产权结构，那么你的企业就没有机会进化到动员力的层面。在这样的情况下，数字技术能帮你的只有“进销存”的管理而已，只能提升一些工作的效率，并没有站在更高的维度上让企业得到本质的转变。

随着企业的组织形态的变化，企业领导者需要具备的能力也会随之改变。

现在的新一代企业家需要具备的能力从对企业内部资源的组织能力转变为对社会资源的动员能力。而企业的动员能力来自可靠的预期。

可靠的预期会产生公信力。公信力在这个时代有特别大的威力，举个例子来说明：在过去，人们发了工资往往会存进银行，但是如今，有多少人挣了钱、发了工资就把钱放到余额宝里，这就是公信力的影响。这些人相信支付宝这个平台不会骗他，支付宝这个平台有政府信用背书吗？没有，但是人们信任它。当然，收益率也很重要，但是大街上有很多公司说他们有15%的收益率，人们怎么没一发工资就把钱放到这些公司里去呢？这就是因为公信力。

在时代已经发生改变的情况下，企业家需要拥有看透变化本质的能力，能否在新的赛道上通过对本质的透彻理解持续发力，决定了企业家最终的成就。看清变化的趋势，找准自己的定位，是每个聪明人都需要具备的能力。

数字时代考验的是企业家的格局与思想，具体如何将思想付诸实践？就是要靠软件。软件即思想，当思想发生转变后，再通过数字化系统实现思想，才能实现真正的转型。实际上，企业转型的本质就是要升维。这样才能做到所谓的“升维思考，降维打击”。　

好，那么在后面的小节中，我会继续介绍企业如何打造一个无边界组织，并且如何从三个维度——“产权边界”“规则边界”“信用边界”对企业进行边界升维。